A transição para a "cultura da inovação" depende tanto da estratégia da corporação quanto da mentalidade da força de trabalho: o sistema de valores em relação à experimentação, colaboração, especialização e compartilhamento de conhecimento.

As empresas modernas perceberam que, para permanecerem competitivas, precisam inovar sistematicamente, adotar a inovação real como parte de seu modo "business as usual". A inovação deve ocorrer naturalmente, em uma base diária, desencadeada principalmente por líderes e colaboradores que buscam continuamente oportunidades para novos produtos, serviços e criação de valor.

Embora a necessidade de inovação seja clara, há muitos programas de transformação de inovação que não funcionam por aí: as empresas estão fazendo investimentos significativos para incorporar práticas e espírito de inovação, mas, em muitos casos, o resultado está longe de ser bem-sucedido. O elemento ausente que impede o sucesso de tais investimentos geralmente é a chamada "cultura de inovação".

Para alcançar essa nova mentalidade, a "cultura da inovação", as empresas precisam investir em programas de transformação que introduzam uma nova maneira de pensar. A transição leva tempo e requer uma nova mentalidade tanto para os executivos quanto para os colaboradores

A seguir, descrevemos os componentes da cultura de inovação:

Mentalidade de experimentação

O nível de inovação de uma empresa depende muito (!) da disposição e da vontade de seus colaboradores de experimentar novas ideias e conceitos, criar protótipos, investigar oportunidades de novos produtos e serviços; depende do nível de apoio que essa "cultura de experimentação" recebe da liderança da empresa.

Tanto os colaboradores quanto a liderança precisam se adaptar a uma nova atitude em relação à experimentação, à assunção de riscos e ao erro: aliás o erro, em um contexto de inovação, é perfeitamente aceitável e bem vindo.

De fato, não alcançar o resultado esperado faz parte do processo geral de inovação, pois geralmente (!) fornece insights, resultados, métricas e descobertas significativas para a própria ideia, o protótipo ou até mesmo o processo.

Seguindo práticas como "prototipagem rápida" e "falha rápida", as ideias podem ser rapidamente testadas por usuários reais, a fim de tomar decisões informadas, o mais rápido possível e a um custo mínimo. Por exemplo, em um cenário de prototipagem rápida, a equipe pode perceber cedo o suficiente que, embora o protótipo pareça bom e esteja funcionando bem, os critérios de sucesso predefinidos e/ou as expectativas do usuário não foram atendidos. Portanto, a equipe tem informações suficientes para tomar boas decisões sobre o desenvolvimento do produto, como avaliar se essa lacuna pode ser corrigida a um custo aceitável e, assim, continuar a iteração (caso haja oportunidade de evolução substancial) ou "matar" o produto.

De qualquer forma, essa abordagem de prototipagem rápida com iterações rápidas e testes/feedback frequentes do usuário mantém o custo geral baixo e permite decisões informadas sobre o desenvolvimento do produto.

Compartilhamento de ideias e cooperação

Os colaboradores precisam entrar em um modo de "compartilhamento de informações" e cooperação. É preciso estar sempre compartilhando ideias, fornecendo feedback construtivo e cooperando.

As empresas precisam - obviamente - oferecer um canal para que todos registrem suas ideias e as compartilhem com as equipes e divisões certas. Com a motivação e a cultura certas, esse canal permitirá um fluxo de ideias e formará um "mercado interno" em que os colaboradores descobrem ideias, se auto-organizam em equipes multifuncionais, experimentam e apresentam seus projetos à liderança sênior. Os casos mais promissores são então selecionados para investimento em ciclos adicionais de prototipagem rápida.

Dessa forma temos um modo de ideação, colaboração e intraempreendedorismo sempre ativo.

Flexibilidade de funções

A inovação é (óbvio) incompatível com funções rígidas, organogramas complexos e áreas de responsabilidade isoladas - a inovação requer fluidez. As empresas que realmente investem em inovação oferecem a seus colaboradores flexibilidade para ir além de suas funções formais e ignorar processos e burocracias para explorar suas ideias mais a fundo. 

Os colaboradores podem facilmente formar equipes e começar a trabalhar em "projetos de inovação paralelos" sem aprovações formais ou atribuições de recursos. Eles podem usar tempo e um espaço de escritório projetado para apoiar a inovação e o pensamento criativo; podem obter facilmente os equipamentos e os recursos tecnológicos necessários para desenvolver suas ideias.

Ferramentas e processos modernos de inovação

Os programas de inovação bem-sucedidos também precisam de processos, técnicas e práticas especiais. As empresas modernas usam um conjunto de ferramentas que se concentram na colaboração entre equipes multifuncionais, resolvendo um problema bem definido por meio de ideação, prototipagem e iterações de feedback do usuário.

Os "Design sprints" e workshops personalizados são muito populares: equipes multidisciplinares trabalham juntas por um curto período de tempo (3 a 5 dias) para definir o problema, gerar ideias, escolher as mais promissoras, criar wireframes e protótipos para serem testados com usuários reais. O feedback dos usuários é então usado para tomar decisões informadas sobre as próximas iterações e o plano de desenvolvimento do produto.

Em outros casos, as empresas organizam processos de ideação em grande escala, como hackathons, com o objetivo de gerar grandes conjuntos de ideias e protótipos que abordam um problema específico definido antecipadamente.

Gamificação da inovação

Programas de gamificação adequadamente projetados podem ter um grande impacto positivo na cultura de inovação: As empresas podem identificar as atividades comerciais relacionadas à inovação, capturá-las em estruturas adequadas e atribuir fatores de peso para denotar sua importância relativa. Os colaboradores que realizam essas atividades acumulam pontos que, em seguida, são agregados à estrutura da empresa (equipes, divisões, produtos, regiões geográficas). Os pontos são usados principalmente para identificar, reconhecer e celebrar os principais inovadores, por exemplo, por meio de um "quadro de líderes de inovação" visível em toda a empresa (os pontos podem ser convertidos em prêmios monetários ou outros prêmios comerciais). Esses programas proporcionam uma forte motivação para que as pessoas se envolvam com os processos de inovação. Os principais inovadores ganham reputação, visibilidade e oportunidades para comunicar suas ideias e "fazer acontecer".

Acesso à tecnologia e ao conhecimento

Os colaboradores precisam ter acesso às tecnologias mais recentes e ao conhecimento relacionado. As empresas precisam introduzir programas que visem ao compartilhamento sistemático e eficiente de conhecimento e experiência entre colaboradores e equipes. Em muitos casos, os espaços de escritório especialmente configurados e equipados também podem ajudar nessa direção - por exemplo, um "espaço de criação", expondo tecnologia, equipamentos e dispositivos para facilitar a prototipagem e a experimentação rápidas.



A transição para a "cultura da inovação" é difícil e cara. Ela depende muito da estratégia da corporação e da mentalidade da força de trabalho: o sistema de valores em relação à experimentação, à colaboração, à especialização e ao compartilhamento de conhecimento. A empresa precisa entrar - como uma única entidade, tanto os colaboradores quanto a gerência - em um modo de busca contínua de oportunidades para melhores produtos e serviços que agreguem valor aos usuários, aos colaboradores, à empresa, ao mercado e à sociedade.

Para fechar, uma reflexão:

Como você contribuiu com a Inovação na sua área profissional nas últimas 3 semanas?