Os fatores estratégicos e organizacionais são o que separam os inovadores bem-sucedidos de grandes empresas do restante do mercado.

Não é segredo que a inovação é difícil para grandes empresas. Em geral, elas são melhores executoras do que inovadoras, e a maioria tem menos sucesso por meio da criatividade revolucionária do que pela otimização de seus negócios existentes.

Inovação e criatividade

Nesta apresentação envolvente, explicamos por que a inovação é cada vez mais importante para impulsionar o crescimento corporativo e dá vida aos oito elementos essenciais do desempenho da inovação.

No entanto, por mais difícil que seja para essas organizações inovar, grandes organizações estão realmente fazendo isso. O que outras empresas podem aprender com suas abordagens e atributos? Essa pergunta formou o núcleo de um estudo de vários anos que incluiu entrevistas aprofundadas, workshops e pesquisas com mais de 2.500 executivos em mais de 300 empresas, incluindo líderes e profissionais com baixo desempenho, em um amplo conjunto de setores e países. O que doi descoberto foi um conjunto de oito atributos essenciais que estão presentes, parcial ou totalmente, em todas as grandes empresas com alto desempenho em inovação de produtos, processos ou modelos de negócios.

Como a inovação é um empreendimento complexo, que abrange toda a empresa, ela requer um conjunto de práticas e processos transversais para estruturá-la, organizá-la e incentivá-la. Em conjunto, os elementos essenciais descritos neste artigo constituem exatamente esse sistema operacional. Essas práticas, muitas vezes sobrepostas, iterativas e não sequenciais, resistem a uma categorização sistemática, mas podem ser pensadas em dois grupos. As quatro primeiras, que são estratégicas e criativas por natureza, ajudam a definir e priorizar os termos e as condições sob os quais a inovação tem maior probabilidade de prosperar. Os próximos quatro fundamentos tratam de como fornecer e organizar a inovação repetidamente ao longo do tempo e com valor suficiente para contribuir de forma significativa para o desempenho geral.

Com certeza, não existe uma fórmula comprovada para o sucesso, especialmente quando se trata de inovação. E claro que muitos anos de experiência fornecem fortes indicadores da existência de uma relação causal entre os atributos relatados na pesquisa e as inovações das empresas estudadas, logo, as estatísticas descritas aqui só podem provar a correlação. No entanto, acreditamos firmemente que, se as empresas assimilarem e aplicarem esses elementos essenciais - à sua própria maneira, de acordo com seu contexto, capacidades, cultura organizacional e apetite por riscos específicos - elas aumentarão a probabilidade de também reacenderem a centelha perdida da inovação. Na era digital, o ritmo das mudanças entrou em hipervelocidade, portanto, as empresas precisam acertar esses fatores estratégicos, criativos, de execução e organizacionais para inovar com sucesso!

Aspirar

A ousada aspiração do presidente John F. Kennedy, em 1962, de "ir à Lua nesta década" motivou uma nação a atingir níveis de inovação sem precedentes. Uma visão de longo alcance pode ser um catalisador convincente, desde que seja realista o suficiente para estimular a ação hoje.

Porém, em um ambiente corporativo, como muitos CEOs descobriram, até mesmo as palavras mais inspiradoras muitas vezes são insuficientes, não importa quantas vezes sejam repetidas. É útil combinar aspirações de alto nível com estimativas do valor que a inovação deve gerar para atingir os objetivos de crescimento financeiro. Quantificar uma "meta de inovação para o crescimento" e torná-la uma parte explícita dos planos estratégicos futuros ajuda a solidificar a importância e a responsabilidade pela inovação. A meta em si deve ser grande o suficiente para forçar os gerentes a incluir investimentos em inovação em seus planos de negócios. Se eles puderem atingir seus números usando outras táticas menos arriscadas, a experiência convencional sugere que eles (de forma bastante racional) o farão.

Entretanto, estabelecer uma aspiração quantitativa de inovação não é suficiente. O objetivo precisa ser distribuído entre os "proprietários" de negócios relevantes e transmitido em cascata para suas organizações na forma de metas de desempenho e cronogramas. Qualquer coisa menos que isso corre o risco de incentivar a inação ou a crença de que a inovação é trabalho de outra pessoa.

Por exemplo, uma grande cooperativa agrícola foi desafiada por um crescimento orgânico estável e uma inovação sem direção. Os principais executivos criaram uma visão ambiciosa e um plano estratégico vinculado a metas financeiras: 6% de crescimento no negócio principal e 2% de crescimento em novos empreendimentos orgânicos. Para incentivar os projetos de inovação, essas metas quantitativas foram distribuídas em cascata para as unidades de negócios e, por fim, para os grupos de produtos. Durante o desenvolvimento de cada projeto de inovação, era preciso mostrar como ele estava ajudando a atingir as metas de crescimento de sua categoria e de seus mercados. Como resultado, a empresa passou de um crescimento anual de 4% para 13%, sustentado pelo lançamento bem-sucedido de várias novas marcas. De fato, ela se tornou líder de mercado em apenas quatro anos após sua entrada no mercado e ainda criou um novo segmento premium.

Esses parâmetros de desempenho podem parecer dolorosos para os gerentes mais acostumados com a abordagem tradicional. No entanto, de acordo com nossa experiência, é provável que os CEOs estejam apenas agindo mecanicamente se não usarem as avaliações e a remuneração para avaliar e reconhecer a contribuição de todos os gerentes de alto nível para a inovação.

Escolha

Insights novos e criativos são inestimáveis, mas muitas empresas enfrentam dificuldades menos pela escassez de novas ideias do que pela dificuldade de determinar quais ideias devem ser apoiadas e ampliadas. Em empresas maiores, isso pode ser particularmente problemático durante as descontinuidades do mercado, quando apoiar a próxima onda de crescimento pode parecer muito arriscado, pelo menos até que a dinâmica competitiva force mudanças dolorosas.

A inovação é inerentemente arriscada, com certeza, e obter o máximo de um portfólio de iniciativas de inovação é mais uma questão de gerenciar o risco do que de eliminá-lo. Como ninguém sabe exatamente onde surgirão inovações valiosas, e procurar em todos os lugares é impraticável, os executivos devem criar algumas condições de limite para os espaços de oportunidade que desejam explorar. O processo de identificação e delimitação desses espaços pode variar de visões intuitivas do futuro a análises estratégicas cuidadosamente examinadas. A priorização cuidadosa desses espaços também permite que as empresas avaliem se estão investindo o suficiente em suas oportunidades mais valiosas.

Durante esse processo, as empresas devem colocar em andamento mais projetos do que poderão financiar, o que facilita a eliminação daqueles que se mostrarem menos promissores. Uma empresa, por exemplo, executa de 10 a 15 experimentos por segmento de cliente principal, cada um financiado com um orçamento preliminar de cerca de R$ 1.000.000, por meio de seu pipeline de inovação todos os anos, escolhendo posteriormente investir fundos mais significativos em um ou dois deles e descartando o restante. "Uma das coisas mais difíceis de descobrir é quando eliminar algo", diz o diretor de estratégia dessa empresa. "É muito mais fácil se você tiver um portfólio de ideias."

Uma vez definidas as oportunidades, as empresas precisam de transparência dos profissionais em relação ao que estão fazendo e de um processo de governança que avalie constantemente não apenas o valor esperado, timing e o risco das iniciativas do portfólio, mas também de sua composição geral. Não existe uma combinação única que seja universalmente correta. A maioria das grandes empresas erra ao sobrecarregar seus pipelines de inovação com projetos relativamente seguros, de curto prazo e incrementais que têm pouca chance de atingir suas metas de crescimento ou de permanecer dentro de seus parâmetros de risco. Algumas se dispersam por um número excessivo de projetos em vez de se concentrarem naqueles com maior potencial de sucesso e de fornecerem recursos para que sejam bem-sucedidos.

Essas tendências são reforçadas por um processo lento de realocação de recursos. A pesquisa mostrou que uma empresa normalmente realoca apenas uma pequena fração de seus recursos de ano para ano, condenando assim a inovação a uma marcha estagnada de incrementalismo.

Descobrir

A inovação também requer percepções acionáveis e diferenciadas - do tipo que entusiasma os clientes e cria novas categorias e mercados.

Como as empresas os desenvolvem? A genialidade é sempre uma abordagem atraente, se você a tiver ou puder obtê-la. Felizmente, a inovação pode ser obtida por meio de outras abordagens além da criatividade excepcional.

O restante de nós pode procurar insights examinando metódica e sistematicamente três áreas: um problema valioso a ser resolvido, uma tecnologia que possibilite uma solução e um modelo de negócios que gere dinheiro a partir dela. Pode-se dizer que quase toda inovação bem-sucedida ocorre na interseção desses três elementos. As empresas que efetivamente coletam, sintetizam e "colidem" esses elementos têm a maior probabilidade de sucesso. "Se você conseguir identificar o ponto ideal para as dificuldades do cliente e, ao mesmo tempo, obtiver um conhecimento mais profundo das novas tecnologias que estão surgindo e encontrar um mecanismo para unir essas duas coisas, terá bons retornos", diz um presidente e CEO de uma grande empresa.

O processo de descoberta de insights, que se estende além dos limites de uma empresa para incluir parcerias geradoras de insights, é a força vital da inovação. No entanto, não vamos abordar esse assunto aqui, porque ele já é tema de inúmeros artigos e livros. Uma coisa que podemos acrescentar é que a descoberta é iterativa e o uso ativo de protótipos pode ajudar as empresas a continuar aprendendo à medida que desenvolvem, testam, validam e refinam suas inovações. Além disso, acreditamos firmemente que, sem um sistema de inovação totalmente desenvolvido que englobe os outros elementos descritos neste artigo, as grandes organizações provavelmente não conseguirão inovar com sucesso, independentemente da eficácia de seu processo de geração de insights. 

Evoluir

As inovações no modelo de negócios - que alteram a economia da cadeia de valor, diversificam os fluxos de lucro e/ou modificam os modelos de entrega - sempre foram uma parte vital de um portfólio de inovação sólido. Como os smartphones e os aplicativos móveis ameaçam acabar com os antigos setores, a inovação do modelo de negócios tornou-se ainda mais urgente: as empresas estabelecidas precisam reinventar seus negócios antes que as empresas iniciantes impulsionadas pela tecnologia o façam. Por que, então, a maioria dos sistemas de inovação enfatiza tão diretamente os novos produtos? O motivo, é claro, é que a maioria das grandes empresas reluta em arriscar mexer em seu modelo de negócios principal até que ele esteja visivelmente ameaçado. Nesse momento, elas só podem esperar que não seja tarde demais.

As empresas líderes combatem essa tendência preocupante de várias maneiras. Elas aprimoram sua inteligência de mercado para separar melhor o sinal do ruído. Elas estabelecem veículos de financiamento para novos negócios que não se encaixam na estrutura atual. Elas reavaliam constantemente sua posição na cadeia de valor, considerando cuidadosamente os modelos de negócios que podem agregar valor a grupos prioritários de novos clientes. Patrocinam projetos-piloto e experimentos fora do negócio principal para ajudar a combater concepções restritas do que são e fazem. Além disso, testam as propostas de valor e os modelos operacionais recém-surgidos contra os movimentos contrários dos concorrentes.

A Amazon faz um trabalho particularmente forte ao se estender para novos modelos de negócios, atendendo às necessidades emergentes de seus clientes e fornecedores. De fato, ela incluiu muitos de seus fornecedores em sua base de clientes, oferecendo-lhes uma gama cada vez mais ampla de serviços, desde computação hospedada até gerenciamento de armazéns. Outro jornal de forte desempenho, já estava fazendo experiências com seu modelo de negócios em resposta à crescente digitalização da mídia quando, em 2007, lançou um modelo de assinatura inovador, alterando seu relacionamento com anunciantes e leitores. "Fomos contra a sabedoria recebida das estratégias populares na época", diz membro da diretoria e diretor administrativo do jornal. "Fomos muito deliberados ao nos anteciparmos à mudança estrutural emergente, e as decisões acabaram sendo muito bem-sucedidas." No auge da impressão, 80% da receita vinha da publicidade impressa. Agora, mais da metade vem do conteúdo, e dois terços da circulação vêm de assinaturas digitais.

Acelerar

Anticorpos virulentos prejudicam a inovação em muitas grandes empresas. Processos de governança cautelosos facilitam que burocracias sufocantes em marketing, jurídico, TI e outras funções encontrem motivos para interromper ou retardar as aprovações. Com muita frequência, as empresas simplesmente atrapalham suas próprias tentativas de inovar. Um número surpreendente de inovações impressionantes das empresas foi, na verdade, fruto de seus “rebeldes com causa”, que conseguiram contornar seus processos de aprovação antecipada. Claramente, há um equilíbrio a ser mantido: a burocracia deve ser controlada, mas a corrida para o mercado não deve prejudicar a colaboração multifuncional, os ciclos contínuos de aprendizado e os caminhos claros de decisão que ajudam a possibilitar a inovação. Será que os gerentes com o conhecimento, as habilidades e a experiência certos estão tomando as decisões cruciais em tempo hábil, de modo que a inovação passe continuamente pela organização de forma a criar e manter a vantagem competitiva, sem expor a empresa a riscos desnecessários?

As empresas também prosperam ao testar suas ideias promissoras com os clientes no início do processo, antes que as forças internas imponham modificações que obscureçam a proposta de valor original. Para obter a inovação inicialmente prevista, é necessário derrubar as barreiras que se interpõem entre uma grande ideia e o usuário final. As empresas precisam de um gerente bem relacionado para assumir o controle de um projeto e ser responsável pelo orçamento, pelo tempo de comercialização e pelas principais especificações - uma pessoa que possa dizer sim em vez de não. Além disso, a equipe do projeto precisa ser multifuncional na realidade, não apenas no papel. Isso significa colocar seus membros em um único lugar e garantir que eles dediquem ao projeto uma quantidade significativa de seu tempo (pelo menos metade) para apoiar uma cultura que coloque o sucesso do projeto de inovação acima do sucesso de cada função.

A colaboração multifuncional pode ajudar a garantir o envolvimento do usuário final em todo o processo de desenvolvimento. Em muitas empresas, a função do marketing é defender os interesses dos usuários finais à medida que as equipes de desenvolvimento desenvolvem os produtos e ajudar a garantir que o resultado final seja o que todos imaginaram inicialmente. Mas essa responsabilidade é honrada com mais frequência na violação do que no cumprimento. Outras empresas, por sua vez, racionalizam o fato de que os consumidores não sabem necessariamente o que querem até que o produto esteja disponível. Isso pode ser verdade, mas os clientes certamente podem dizer do que não gostam. E quanto mais rápida e frequentemente uma equipe de projeto recebe - e usa - feedback, mais rapidamente ela obtém um ótimo resultado final.

Escala

Algumas ideias, como produtos de luxo e muitos aplicativos para smartphones, são destinadas a nichos de mercado. Outras, como as redes sociais, funcionam em escala global. Considerar explicitamente a magnitude e o alcance adequados de uma determinada ideia é importante para garantir que os recursos e os riscos corretos estejam envolvidos em sua busca. A opção aparentemente mais segura de aumentar a escala ao longo do tempo pode ser uma sentença de morte. Recursos e capacidades devem ser mobilizados para garantir que um novo produto ou serviço possa ser entregue rapidamente no volume e na qualidade desejados. As instalações de fabricação, os fornecedores, os distribuidores e outros devem estar preparados para executar uma implementação rápida e completa.

Por exemplo, quando a TomTom lançou seu primeiro equipamento de navegação com tela sensível ao toque, em 2004, o produto voou das prateleiras. Em 2006, a linha de aparelhos de navegação portáteis da TomTom atingiu vendas de cerca de 5 milhões de unidades por ano e, em 2008, o volume anual saltou para mais de 12 milhões. "Essa penetração no mercado é mais rápida do que a dos telefones celulares", diz Harold Goddijn, CEO e cofundador da TomTom. Embora a conquista inicial da TomTom tenha sido a combinação de um problema bem definido do consumidor com componentes tecnológicos amplamente disponíveis, a rápida expansão foi vital para o sucesso contínuo do produto. "Nós nos esforçamos muito para gerenciar nosso caixa, nossas operações, manter a qualidade, todas as partes do iceberg que ninguém vê", acrescenta Goddijn. "Estávamos extremamente bem organizados."

Estender

Em apenas alguns anos, empresas de quase todos os setores admitiram que a inovação exige colaboradores externos. Os fluxos de talento e conhecimento transcendem cada vez mais as fronteiras geográficas e da empresa. Os inovadores bem-sucedidos obtêm múltiplos significativos para cada dólar investido em inovação, acessando as habilidades e os talentos de outras pessoas. Dessa forma, eles aceleram a inovação e descobrem novas maneiras de criar valor para seus clientes e parceiros do ecossistema.

A colaboração inteligente com parceiros externos, no entanto, vai além da mera obtenção de novas ideias e percepções; ela pode envolver o compartilhamento de custos e a descoberta de rotas mais rápidas para o mercado. Os componentes do primeiro iPod da Apple foram desenvolvidos quase que inteiramente fora da empresa; ao gerenciar com eficiência essas parcerias externas, a Apple conseguiu passar do conceito inicial ao produto comercializável em apenas nove meses. O Centro de Pesquisa Ames da NASA trabalha em equipe não apenas com parceiros internacionais - lançando satélites conjuntos com nações tão diversas como Lituânia, Arábia Saudita e Suécia - mas também com empresas emergentes, como a SpaceX.

Os inovadores de alta performance trabalham arduamente para desenvolver os ecossistemas que ajudam a proporcionar esses benefícios. De fato, eles se esforçam para se tornarem parceiros preferenciais, aumentando a probabilidade de que as melhores ideias e pessoas surjam em seu caminho. Isso requer uma abordagem sistemática. Primeiro, essas empresas descobrem com quais parceiros já estão trabalhando; surpreendentemente, poucas empresas sabem disso. Em seguida, elas decidem quais redes - digamos, quatro ou cinco delas - elas precisam idealmente para apoiar suas estratégias de inovação. Essa etapa os ajuda a restringir e concentrar seus esforços de colaboração e a gerenciar o fluxo de possibilidades de fora da empresa. Os inovadores fortes também analisam regularmente suas redes, ampliando-as e podando-as conforme apropriado e usando incentivos sofisticados e estruturas contratuais para motivar os parceiros de negócios de alta performance. Tornar-se um verdadeiro parceiro preferencial consiste, entre outras coisas, em esclarecer o que uma parceria pode oferecer ao membro júnior: marca, alcance ou acesso, talvez. Também se trata de comportamento. Os parceiros preferidos são justos e transparentes em suas negociações.

Além disso, as empresas que aproveitam ao máximo as redes externas têm uma boa ideia do que é mais útil em quais estágios do processo de inovação. Em geral, elas lançam uma rede relativamente ampla no início do processo. Mas, à medida que se aproximam da comercialização de um novo produto ou serviço, elas se tornam mais estreitas e específicas em suas fontes, já que, a essa altura, o design da nova oferta está relativamente definido.

Mobilizar

Como as empresas líderes estimulam, incentivam, apóiam e recompensam o comportamento e o pensamento inovadores entre os grupos certos de pessoas? As melhores empresas encontram maneiras de incorporar a inovação nas fibras de sua cultura, desde o núcleo até a periferia.

Elas começam onde começamos: com aspirações que estabelecem conexões estreitas entre inovação, estratégia e desempenho. Quando uma empresa estabelece metas financeiras para a inovação e define espaços de mercado, as mentes se tornam muito mais focadas. À medida que essas aspirações ganham vida por meio de projetos individuais em toda a empresa, os líderes de inovação esclarecem as responsabilidades usando os incentivos e as recompensas adequados.

O Discovery Group, por exemplo, está revolucionando os setores médico e de seguro de vida em sua terra natal, a África do Sul, e também tem operações no Reino Unido, nos Estados Unidos e na China, entre outros locais. A inovação é uma medida padrão nos scorecards semestrais das divisões da empresa - um processo que ajuda a mobilizar a organização e afeta cerca de 1.000 líderes de negócios da empresa. "Todos eles são obrigados a inovar todos os anos", diz o fundador e CEO da Discovery, Adrian Gore, sobre os líderes de negócios da empresa. "Eles não têm escolha."

As mudanças organizacionais podem ser necessárias, não porque existam balas de prata estruturais - procuramos muito por elas e não achamos que existam - mas sim para promover a colaboração, o aprendizado e a experimentação. As empresas devem ajudar as pessoas a compartilhar ideias e conhecimentos livremente, talvez colocando as equipes que trabalham com diferentes tipos de inovação no mesmo local, revisando a estrutura das equipes de projeto para garantir que elas sempre tenham sangue novo, assegurando que as lições aprendidas com o sucesso e o fracasso sejam capturadas e assimiladas e reconhecendo os esforços de inovação, mesmo quando não forem bem-sucedidos.

A colaboração e a experimentação internas podem levar anos para serem estabelecidas, principalmente em empresas grandes e maduras, com culturas e formas de trabalho sólidas que, em outros aspectos, podem ter servido bem a elas. Algumas empresas criam "centros de inovação", onde pequenos grupos podem trabalhar em projetos importantes, sem restrições do ambiente normal de trabalho, enquanto criam novas formas de trabalho que podem ser ampliadas e absorvidas pela organização maior. A NASA, por exemplo, tem dez centros de campo. Mas a agência espacial conta com o Centro de Pesquisa Ames, no Vale do Silício, para manter o que seu ex-diretor, Dr. Pete Worden, chama de "o perfil de rebeldes" para funcionar como "um laboratório que faz parte de uma organização muito maior".

As grandes empresas não se reinventam facilmente como líderes em inovação. Muitas rotinas fixas e fatores culturais podem atrapalhar. Para aquelas que fazem a tentativa, a excelência em inovação geralmente é construída em um esforço de vários anos que atinge a maioria, se não todas, as partes da organização. Nossa experiência e pesquisa sugerem que qualquer empresa que pretenda fazer essa jornada maximizará sua probabilidade de sucesso estudando de perto e assimilando adequadamente as principais práticas dos inovadores de alto desempenho. Juntas, elas formam um sistema operacional essencial para a inovação dentro da estrutura e da cultura organizacional de uma empresa.