Quanto da inovação é inspiração e quanto é trabalho? Se for principalmente o primeiro, o papel da gerência é limitado: contratar as pessoas certas e sair do caminho delas. Se for principalmente o último, a gerência deve desempenhar um papel mais vigoroso: estabelecer as funções e os processos corretos, definir metas claras e medidas relevantes e analisar o progresso em cada etapa. Sim, a inovação é um trabalho real, pode e deve ser gerenciada como qualquer outra função corporativa. Mas isso não significa que seja igual a outras atividades. De fato, a inovação é obra de saber em vez de fazer.
A maioria das ideias de negócios inovadoras vem da análise metódica de sete áreas de oportunidade, algumas das quais estão em empresas ou setores específicos e outras em tendências sociais ou demográficas mais amplas. Gerentes astutos garantirão que suas organizações mantenham um foco claro em todos os sete. Mas a análise levará você apenas até certo ponto. Depois de identificar uma oportunidade atraente, você ainda precisa de um pouco de imaginação para chegar à resposta certa — podemos chamar isso de “inspiração funcional”.
Apesar de muita discussão nos dias de hoje sobre a “personalidade empreendedora”, poucos dos empreendedores de antigamente tinham essas personalidades. Mas sabemos de muitas pessoas — vendedores, cirurgiões, jornalistas, acadêmicos e até músicos — que as tiveram sem serem nem um pouco empreendedoras. O que todos os empreendedores de sucesso que conhecemos têm em comum não é um certo tipo de personalidade, mas um compromisso com a prática sistemática da inovação.
Inovação é uma função específica do empreendedorismo, seja em uma empresa existente, em uma instituição de serviço público ou em um novo empreendimento iniciado por um indivíduo na cozinha da família. É o meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos produtores de riqueza ou dota os recursos existentes com maior potencial para criar riqueza.
Hoje, existe muita confusão sobre a definição adequada de empreendedorismo. Alguns observadores usam o termo para se referir a todas as pequenas empresas; outros, a todas as novas empresas. Na prática, entretanto, muitas empresas bem estabelecidas se envolvem em empreendedorismo de grande sucesso. O termo, então, não se refere ao tamanho ou idade de uma empresa, mas a um certo tipo de atividade. No centro dessa atividade está a inovação: o esforço para criar uma mudança proposital e focada no potencial econômico ou social de uma empresa.
Fontes de inovação
É claro que existem inovações que surgem de um lampejo de genialidade. A maioria das inovações, no entanto, especialmente as bem-sucedidas, resulta de uma busca consciente e proposital por oportunidades de inovação, que são encontradas apenas em algumas situações. Quatro dessas áreas de oportunidade existem em uma empresa ou setor: ocorrências inesperadas, incongruências, necessidades do processo e mudanças no setor e no mercado.
Existem três fontes adicionais de oportunidade fora da empresa em seu ambiente social e intelectual: mudanças demográficas, mudanças na percepção e novos conhecimentos.
É verdade que essas fontes se sobrepõem, por mais diferentes que sejam na natureza de seus riscos, dificuldades e complexidade, e o potencial de inovação pode estar em mais de uma área por vez. Mas, juntos, eles representam a grande maioria de todas as oportunidades de inovação.
1. Ocorrências inesperadas
Considere, primeiro, a fonte mais fácil e simples de oportunidade de inovação: o inesperado. No início da década de 1930 temos esse case exemplificando: a IBM desenvolveu a primeira máquina contábil moderna, projetada para bancos. Mas os bancos em 1933 não compraram novos equipamentos. O que salvou a empresa — de acordo com uma história que Thomas Watson, Sr., fundador e CEO de longo prazo da empresa, costumava contar — foi a exploração de um sucesso inesperado: a Biblioteca Pública de Nova York queria comprar uma máquina. Ao contrário dos bancos, as bibliotecas naqueles primeiros dias do New Deal tinham dinheiro, e Watson vendeu mais de uma centena de suas máquinas que, de outra forma, não poderiam ser vendidas para bibliotecas.
Quinze anos depois, quando todos acreditavam que os computadores foram projetados para trabalhos científicos avançados, os negócios inesperadamente mostraram interesse em uma máquina que pudesse fazer a folha de pagamento. A Univac, que tinha a máquina mais avançada, rejeitou os aplicativos comerciais. Mas a IBM percebeu imediatamente que enfrentaria um possível sucesso inesperado, redesenhou o que era basicamente a máquina da Univac para aplicações tão mundanas quanto a folha de pagamento e, em cinco anos, tornou-se líder no setor de computadores, posição que mantém até hoje.
O fracasso inesperado pode ser uma fonte igualmente importante de oportunidades de inovação. Todo mundo conhece o Ford Edsel como a maior falha de carros novos na história automotiva. O que poucas pessoas parecem saber, no entanto, é que o fracasso da Edsel foi a base para grande parte do sucesso posterior da empresa. A Ford planejou o Edsel, o carro mais cuidadosamente projetado até aquele momento na história automotiva americana, para dar à empresa uma linha completa de produtos para competir com a General Motors. Quando explodiu, apesar de todo o planejamento, pesquisa de mercado e design envolvidos, a Ford percebeu que algo estava acontecendo no mercado automotivo que ia contra as suposições básicas sobre as quais a GM e todos os outros estavam projetando e comercializando carros. O mercado não era mais segmentado principalmente por grupos de renda; o novo princípio de segmentação era o que hoje chamamos de “estilo de vida”. A resposta da Ford foi o Mustang, um carro que deu à empresa uma personalidade distinta e a restabeleceu como líder do setor.
Sucessos e fracassos inesperados são fontes produtivas de oportunidades de inovação porque a maioria das empresas os rejeita, os ignora e até se ressente deles. O cientista alemão que por volta de 1905 sintetizou a novocaína (cloridrato de procaína), o primeiro narcótico não viciante, pretendia que ela fosse usada em grandes procedimentos cirúrgicos, como amputação. Os cirurgiões, no entanto, preferiram a anestesia total para esses procedimentos; eles ainda o fazem. Em vez disso, a novocaína encontrou um apelo imediato entre os dentistas. Seu inventor passou os anos restantes de sua vida viajando de faculdade de odontologia em faculdade de odontologia fazendo discursos que proibiam os dentistas de “usar indevidamente” sua nobre invenção em aplicações para as quais ele não pretendia.
Infelizmente a única atitude que os gerentes geralmente adotam em relação ao inesperado é: “Isso não deveria ter acontecido”. Os sistemas de relatórios corporativos reforçam ainda mais essa reação, pois desviam a atenção de possibilidades imprevistas. O relatório mensal ou trimestral típico tem em sua primeira página uma lista de problemas, ou seja, as áreas em que os resultados ficam aquém das expectativas. Essas informações são necessárias, é claro, para ajudar a evitar a deterioração do desempenho. Mas também suprime o reconhecimento de novas oportunidades. O primeiro reconhecimento de uma possível oportunidade geralmente se aplica a uma área em que a empresa se sai melhor do que o orçamento previsto. Assim, empresas genuinamente empreendedoras têm duas “primeiras páginas” — uma página de problemas e uma página de oportunidades — e os gerentes passam o mesmo tempo em ambas.
2. Incongruências
Vejamos o case da Alcon Laboratories. Foi uma das histórias de sucesso da década de 1960 porque Bill Conner, cofundador da empresa, explorou uma incongruência na tecnologia médica. A operação de catarata é o terceiro ou quarto procedimento cirúrgico mais comum no mundo. Durante os últimos 300 anos, os médicos o sistematizaram a tal ponto que o único passo “antiquado” que restava era o corte de um ligamento. Os cirurgiões oftalmológicos aprenderam a cortar o ligamento com sucesso total, mas era um procedimento tão diferente do resto da operação e tão incompatível com ele que muitas vezes o temiam. Foi incongruente.
Os médicos sabiam há 50 anos sobre uma enzima capaz de dissolver o ligamento sem cortar. Tudo o que Conner fez foi adicionar um conservante a essa enzima que lhe deu alguns meses de vida útil. Os cirurgiões oftalmológicos aceitaram imediatamente o novo composto e a Alcon se viu com um monopólio mundial. Quinze anos depois, a Nestlé comprou a empresa por um preço alto.
Essa incongruência na lógica ou no ritmo de um processo é apenas uma possibilidade da qual podem surgir oportunidades de inovação. Outra fonte é a incongruência entre as realidades econômicas. Por exemplo, sempre que uma indústria tem um mercado em constante crescimento, mas com margens de lucro decrescentes — como, digamos, nas indústrias siderúrgicas de países desenvolvidos entre 1950 e 1970 — existe uma incongruência. A resposta inovadora: mini siderúrgicas.
Uma incongruência entre expectativas e resultados também pode abrir possibilidades de inovação. Por 50 anos após 1900, construtores e companhias marítimas trabalharam arduamente para tornar os navios mais rápidos e reduzir o consumo de combustível. Mesmo assim, quanto mais bem-sucedidos eles eram em aumentar a velocidade e reduzir suas necessidades de combustível, pior se tornava a economia dos cargueiros marítimos. Por volta de 1950, o cargueiro marítimo estava morrendo, se é que já não estava morto.
Tudo o que estava errado, no entanto, era uma incongruência entre as suposições do setor e suas realidades. Os custos reais não vinham do trabalho (ou seja, de estar no mar), mas de não trabalhar (parado ocioso no porto). Quando os gerentes entenderam onde realmente estavam os custos, as inovações ficaram óbvias: o navio roll-on e roll-off e o navio porta-contêineres. Essas soluções, que envolviam tecnologia antiga, simplesmente aplicavam ao cargueiro marítimo o que ferrovias e caminhoneiros vinham usando há 30 anos. Uma mudança no ponto de vista, não na tecnologia, mudou totalmente a economia do transporte marítimo e o transformou em uma das indústrias de maior crescimento dos últimos 20 a 30 anos.
3. Necessidades do processo
Quem já dirigiu no Japão sabe que o país não tem um sistema rodoviário moderno. Suas estradas ainda seguem os caminhos traçados para — ou por — carros de boi no século X. O que faz o sistema funcionar para automóveis e caminhões é uma adaptação do refletor usado nas rodovias americanas desde o início dos anos 1930. O refletor permite que cada carro veja quais outros carros estão se aproximando de qualquer uma das meia dúzia de direções. Essa pequena invenção, que permite que o tráfego se mova sem problemas e com o mínimo de acidentes, explorou uma necessidade de processo.
O que hoje chamamos de mídia teve sua origem em duas inovações desenvolvidas por volta de 1890 em resposta às necessidades do processo. Um deles foi o Linotype, de Ottmar Mergenthaler, que possibilitou a produção de jornais de forma rápida e em grande volume. A outra foi uma inovação social, a publicidade moderna, inventada pelos primeiros verdadeiros editores de jornais, Adolph Ochs, da New York Times, Joseph Pulitzer do Mundo de Nova York, e William Randolph Hearst. A publicidade possibilitou que eles distribuíssem notícias praticamente de graça, com o lucro proveniente do marketing.
4. Mudanças na indústria e no mercado
Os gerentes podem acreditar que as estruturas do setor são ordenadas pelo bom Deus, mas essas estruturas podem — e muitas vezes mudam — da noite para o dia. Essa mudança cria uma tremenda oportunidade de inovação.
Uma das grandes histórias de sucesso das empresas americanas nas últimas décadas é a corretora Donaldson, Lufkin & Jenrette, recentemente adquirida pela Equitable Life Assurance Society. A DL&J foi fundada em 1960 por três jovens, todos formados em Harvard, que perceberam que a estrutura do setor financeiro estava mudando à medida que os investidores institucionais se tornavam dominantes. Esses jovens praticamente não tinham capital nem conexões. Ainda assim, em poucos anos, sua empresa se tornou líder na mudança para comissões negociadas e uma das melhores empresas do mercado. Foi o primeiro a ser incorporado e se tornar público.
De forma semelhante, as mudanças na estrutura da indústria criaram grandes oportunidades de inovação para os prestadores de serviços de saúde. Durante os últimos 20 anos, clínicas cirúrgicas e psiquiátricas independentes, centros de emergência e HMOs abriram. Oportunidades comparáveis em telecomunicações se seguiram às turbulências do setor — na transmissão e nos equipamentos.
Quando um setor cresce rapidamente — parece estar em torno de 40% de crescimento em dez anos ou menos — sua estrutura muda. Empresas estabelecidas, concentradas em defender o que já têm, tendem a não contra-atacar quando um recém-chegado as desafia. De fato, quando as estruturas do mercado ou da indústria mudam, os líderes tradicionais do setor negligenciam repetidamente os segmentos de mercado que mais crescem. Novas oportunidades raramente se encaixam na forma como o setor sempre abordou o mercado, o definiu ou se organizou para atendê-lo. Os inovadores, portanto, têm uma boa chance de ficarem sozinhos por muito tempo, e isso é ótimo para eles.
5. Mudanças demográficas
Das fontes externas de oportunidades de inovação, a demografia é a mais confiável. Os eventos demográficos têm prazos de entrega conhecidos. Por exemplo, todas as pessoas que estarão na força de trabalho até o ano 2030 já nasceram. No entanto, como os formuladores de políticas geralmente negligenciam os dados demográficos, aqueles que os observam e os exploram podem colher grandes recompensas.
Os japoneses estão à frente na robótica porque prestaram atenção à demografia. Todos nos países desenvolvidos, por volta de 1970, sabiam que havia tanto uma taxa de natalidade alta quanto uma explosão educacional acontecendo, e cerca de metade ou mais dos jovens continuavam na escola após o ensino médio. Consequentemente, o número de pessoas disponíveis para o trabalho tradicional de colarinho azul na manufatura estava fadado a diminuir e se tornar inadequado em 1990. Todo mundo sabia disso, mas apenas os japoneses agiram de acordo com isso, e agora eles têm uma liderança de dez anos em robótica!
O mesmo se aplica ao sucesso do Club Med (tem operação aqui: Club Med Brasil) nos negócios de viagens e resorts. Em 1970, observadores atenciosos poderiam ter visto o surgimento de um grande número de jovens adultos ricos e educados na Europa e nos Estados Unidos. Não se sentindo confortáveis com o tipo de férias que seus pais da classe trabalhadora desfrutaram — as semanas de verão em Brighton ou Atlantic City — esses jovens eram clientes ideais para uma nova e exótica versão do “ponto de encontro” de sua adolescência.
Os gerentes sabem há muito tempo que a demografia é importante, mas sempre acreditaram que as estatísticas populacionais mudam lentamente. Neste século, no entanto, não o fazem. De fato, as oportunidades de inovação possibilitadas pelas mudanças no número de pessoas — e em sua distribuição etária, educação, ocupações e localização geográfica — estão entre as atividades empreendedoras mais gratificantes e menos arriscadas.
6. Mudanças na percepção
“O copo está meio cheio” e “O copo está meio vazio” são descrições do mesmo fenômeno, mas têm significados muito diferentes. Mudar a percepção de um gerente sobre um copo de meio cheio para meio vazio abre grandes oportunidades de inovação!
Todas as evidências factuais indicam, por exemplo, que nos últimos 20 anos, a saúde da população mundial melhorou com uma velocidade sem precedentes — seja medida pelas taxas de mortalidade de recém-nascidos, taxas de sobrevivência de idosos, incidência de cânceres (exceto câncer de pulmão), taxas de cura do câncer ou outros fatores. Mesmo assim, a hipocondria coletiva domina. Nunca antes houve tanta preocupação ou medo com a saúde. De repente, tudo parece causar câncer, doenças cardíacas degenerativas ou perda prematura de memória. O copo está claramente meio vazio.
Em vez de se alegrar com as grandes melhorias na saúde, tem muitas pessoas que parecem estar enfatizando o quão longe ainda estão da imortalidade. Essa visão das coisas criou muitas oportunidades para inovações: mercados para novas revistas de saúde, para aulas de ginástica e equipamentos de corrida e para todos os tipos de alimentos saudáveis. Uma nova empresa que cresceu muito nos últimos anos foi uma que fabrica equipamentos para exercícios em locais fechados (indoor), tanto residências como academias.
Uma mudança na percepção não altera os fatos. No entanto, isso muda seu significado — e muito rapidamente. Foram necessários menos de dois anos para que o computador deixasse de ser visto como uma ameaça e como algo que somente grandes empresas usariam para algo que alguém compra para pagar imposto de renda. A economia não determina necessariamente essa mudança; na verdade, ela pode ser irrelevante. O que determina se as pessoas veem um copo meio cheio ou meio vazio é o humor e não o fato, e uma mudança de humor geralmente desafia a quantificação. Mas não é exótico. É concreto. Isso pode ser definido. Ele pode ser testado. E isso pode ser explorado como oportunidade de inovação.
7. Novos conhecimentos
Entre as inovações que fazem história, aquelas que se baseiam em novos conhecimentos — sejam científicos, técnicos ou sociais — têm uma alta classificação. Eles são as superestrelas do empreendedorismo, eles recebem a publicidade e o dinheiro. Eles são o que as pessoas geralmente querem dizer quando falam em inovação, embora nem todas as inovações baseadas no conhecimento sejam importantes.
As inovações baseadas no conhecimento diferem de todas as outras no tempo que demoram, nas taxas de acidentes e na previsibilidade, bem como nos desafios que representam para os empreendedores. Como a maioria das estrelas, elas podem ser temperamentais, caprichosas e difíceis de dirigir. Elas têm, por exemplo, o prazo de entrega mais longo de todas as inovações. Há um período prolongado entre o surgimento de novos conhecimentos e sua destilação em tecnologia utilizável. Depois, há outro longo período antes que essa nova tecnologia apareça no mercado em produtos, processos ou serviços. No geral, o prazo de entrega envolvido é de cerca de 50 anos, um número que não diminuiu consideravelmente ao longo da história.
As inovações baseadas no conhecimento podem ser temperamentais, caprichosas e difíceis de direcionar.
Para se tornar eficaz, inovações desse tipo geralmente exigem não um tipo de conhecimento, mas muitos. Considere uma das inovações mais potentes baseadas no conhecimento: o sistema bancário moderno. A teoria do banco empresarial — ou seja, do uso intencional do capital para gerar desenvolvimento econômico — foi formulada pelo conde de Saint-Simon durante a era de Napoleão. Apesar da extraordinária proeminência de Saint-Simon, foi somente 30 anos após sua morte em 1825 que dois de seus discípulos, os irmãos Jacob e Isaac Pereire, estabeleceram o primeiro banco empresarial, o Credit Mobilier, e inauguraram o que hoje chamamos de capitalismo financeiro.
Os Pereires, no entanto, não conheciam os bancos comerciais modernos, que se desenvolveram mais ou menos na mesma época do outro lado do canal, na Inglaterra. O Credit Mobilier falhou vergonhosamente. Alguns anos depois, dois jovens — um americano, J.P. Morgan, e outro alemão, Georg Siemens — uniram a teoria francesa do banco empresarial e a teoria inglesa do banco comercial para criar os primeiros bancos modernos ultra bem-sucedidos: o J.P. Morgan & Company, em Nova York, e o Deutsche Bank, em Berlim. Dez anos depois, um jovem japonês, Shibusawa Eiichi, adaptou o conceito da Siemens ao seu país e, assim, lançou as bases da economia moderna do Japão. É assim que a inovação baseada no conhecimento sempre funciona.
O computador, para citar outro exemplo, exigia nada menos que seis vertentes distintas de conhecimento:
Embora todo o conhecimento necessário estivesse disponível em 1918, o primeiro computador digital operacional não apareceu até 1946.
Os longos prazos de entrega e a necessidade de convergência entre os diferentes tipos de conhecimento explicam o ritmo peculiar da inovação baseada no conhecimento, suas atrações e seus perigos. Durante um longo período de gestação, há muita conversa e pouca ação. Então, quando todos os elementos convergem repentinamente, há uma tremenda excitação e atividade e uma enorme quantidade de especulação. Entre 1880 e 1890, por exemplo, quase 1.000 empresas de aparelhos elétricos foram fundadas em países desenvolvidos. Então, como sempre, houve um acidente e um tremor. Em 1914, apenas 25 ainda estavam vivas. No início da década de 1920, existiam 300 a 500 empresas automobilísticas nos Estados Unidos; em 1960, apenas quatro delas permaneceram.
Pode ser difícil, mas a inovação baseada no conhecimento pode ser gerenciada. O sucesso requer uma análise cuidadosa dos vários tipos de conhecimento necessários para tornar uma inovação possível. Tanto J.P. Morgan quanto Georg Siemens fizeram isso quando estabeleceram seus empreendimentos bancários. Santos Dumont fez isso quando desenvolveu o primeiro avião operacional.
Uma análise cuidadosa das necessidades — e, acima de tudo, das capacidades — do usuário pretendido também é essencial. Pode parecer paradoxal, mas a inovação baseada no conhecimento depende mais do mercado do que qualquer outro tipo de inovação. A De Havilland, uma empresa britânica, projetou e construiu o primeiro jato de passageiros, mas não analisou o que o mercado precisava e, portanto, não identificou dois fatores-chave. Um deles era a configuração, ou seja, o tamanho certo com a carga útil certa para as rotas nas quais um jato daria a uma companhia aérea a maior vantagem. A outra era igualmente mundana: como as companhias aéreas poderiam financiar a compra de um avião tão caro? Como De Havilland falhou em fazer uma análise de usuário adequada, duas empresas americanas, Boeing e Douglas, assumiram a indústria de aeronaves comerciais a jato.
Princípios de inovação
A inovação proposital e sistemática começa com a análise das fontes de novas oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes terão importância diferente em momentos diferentes. A demografia, por exemplo, pode ser pouco preocupante para os inovadores de processos industriais fundamentais, como a fabricação de aço, embora a máquina Linotype tenha sido bem-sucedida principalmente porque não havia tipógrafos qualificados suficientes disponíveis para satisfazer um mercado de massa. Da mesma forma, novos conhecimentos podem ser de pouca relevância para alguém que inova um instrumento social para satisfazer uma necessidade que as mudanças demográficas ou as leis tributárias criaram. Mas seja qual for a situação, os inovadores devem analisar todas as fontes de oportunidades.
Como a inovação é conceitual e perceptiva, os aspirantes a inovadores também devem sair e olhar, perguntar e ouvir. Inovadores bem-sucedidos usam os lados direito e esquerdo do cérebro. Eles calculam analiticamente qual deve ser a inovação para satisfazer uma oportunidade. Em seguida, eles saem e examinam usuários em potencial para estudar suas expectativas, seus valores e suas necessidades.
Para ser eficaz, uma inovação precisa ser simples e focada. Deve fazer apenas uma coisa; caso contrário, confunde as pessoas. De fato, o maior elogio que uma inovação pode receber é que as pessoas digam: “Isso é óbvio! Por que eu não pensei nisso? É tão simples!” Até mesmo a inovação que cria novos usuários e novos mercados deve ser direcionada para uma aplicação específica, clara e cuidadosamente projetada.
Inovações efetivas começam pequenas. Elas não são grandiosas. Pode ser para permitir que um veículo em movimento consuma energia elétrica enquanto corre sobre trilhos, a inovação que tornou possível o bonde elétrico. Ou pode ser a ideia elementar de colocar o mesmo número de fósforos em uma caixa de fósforos (costumava ser 50). Essa noção simples possibilitou o preenchimento automático de caixas de fósforos e deu aos suecos o monopólio mundial dos fósforos por meio século. Por outro lado, é improvável que ideias grandiosas para coisas que “revolucionaram uma indústria” funcionem.
Na verdade, ninguém pode prever se uma determinada inovação resultará em um grande negócio ou em uma conquista modesta. Mas mesmo que os resultados sejam modestos, a inovação bem-sucedida tem como objetivo, desde o início, ser a definidora de padrões, determinar a direção de uma nova tecnologia ou de um novo setor e criar um negócio que esteja — e permaneça — à frente do mercado. Se uma inovação não visa a liderança desde o início, é improvável que seja inovadora o suficiente.
Acima de tudo, ao contrário do que muitos pensam e professam, inovação é trabalho e não genialidade. Isso requer conhecimento e experiência. Muitas vezes, requer engenhosidade. E isso requer foco. Claramente, existem pessoas que são inovadoras mais talentosas do que outras, mas seus talentos estão em áreas bem definidas. De fato, os inovadores raramente trabalham em mais de uma área. Apesar de todas as suas realizações inovadoras sistemáticas, Thomas Edison trabalhou apenas no campo elétrico. Um inovador nas áreas financeiras, o Citibank, por exemplo, provavelmente não embarcará em inovações na área da saúde.
A inovação requer conhecimento, criatividade e, acima de tudo, foco!
Na inovação, como em qualquer outro empreendimento, há talento, engenhosidade e conhecimento. Mas, no final das contas, o que a inovação exige é um trabalho árduo, focado e com propósito. E caso faltem diligência, persistência e comprometimento, então talento, engenhosidade e conhecimento são inúteis.
É claro que há muito mais no empreendedorismo do que inovação sistemática — estratégias empreendedoras distintas, por exemplo, e os princípios da gestão empresarial, que são necessários igualmente na empresa estabelecida, na organização de serviço público e no novo empreendimento. Mas a base do empreendedorismo é a prática da inovação sistemática.
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