A inovação é um desafio gerencial permanente. É por isso que, há décadas, temos visto novas pesquisas e percepções sobre inovação - dos principais pesquisadores das escolas de negócios, bem como dos principais executivos e consultores de negócios.
Para este artigo, exploramos essa base de conhecimento. Vasculhamos nossos arquivos em busca de artigos mais antigos com insights sobre inovação que os leitores atuais do Pro Soft Skills poderiam não ter visto, mas que ainda mantêm grande relevância. Em seguida, reduzimos nossa lista de artigos e nos propusemos a destilar 12 insights importantes sobre inovação dos nossos arquivos em um formato sucinto.
1) A inovação não tem necessariamente a ver com coisas novas; mas sim com novo VALOR!
A inovação não se refere apenas ao desenvolvimento de novos produtos ou tecnologias. Em uma pesquisa incentivaram os executivos a pensar de forma ampla sobre os tipos de inovação possíveis. Os autores observaram que as empresas do mesmo setor "tendem a inovar nas mesmas dimensões" - sejam elas pesquisa e desenvolvimento (P&D), inovações de processo ou branding. Os autores destacaram que ver a inovação de forma muito restrita "cega as empresas para as oportunidades e as deixa vulneráveis a concorrentes com perspectivas mais amplas". Temos exemplos como o da Starbucks, que inicialmente inovou não com a produção de um produto diferente, mas com a criação de um tipo diferente de experiência para o cliente - o que a empresa chamou de "terceiro lugar" para reuniões entre a casa e o trabalho.
Enfatiza-se nesse cenário que a inovação nos negócios tem a ver com novos valores, não necessariamente com coisas novas, e pode ser de vários tipos. Os autores apresentaram um "radar de inovação" para que as empresas possam considerar 12 áreas diferentes nas quais podem inovar - desde o método de captura de valor até os processos operacionais e as plataformas. Quando uma empresa identifica e busca dimensões de inovação negligenciadas, ela pode mudar a base da concorrência e deixar outras empresas em uma desvantagem distinta.
2) Desafie os concorrentes jogando um jogo diferente
A disrupção tecnológica é uma maneira de derrubar um mercado, mas não é a única. Para algumas empresas é mudar as regras do jogo.
Foram estudadas mais de 30 empresas que haviam atacado com sucesso os líderes de seu setor sem o benefício de uma inovação tecnológica revolucionária. O elemento comum a esses sucessos, foi o fato de o atacante ter mudado as regras do jogo, um fenômeno que podemos chamar de inovação estratégica. Por exemplo, a Southwest Airlines alterou as regras do setor aéreo quando optou por voar com seus aviões de ponto a ponto em vez de passar por cidades centrais. A inovação estratégica ocorre quando uma empresa identifica lacunas no mapa de posicionamento do setor, decide preenchê-las, e as lacunas crescem e se tornam o novo mercado de massa.
Temos então uma estrutura para pensar sobre inovação estratégica que se baseia em três perguntas básicas: Quem são seus clientes? Que produtos ou serviços você deve oferecer a eles? E como você deve oferecê-los? Para mudar as regras do jogo em seu setor, as empresas podem redefinir o negócio, redefinir quem são seus clientes, redefinir o que oferecem aos clientes, redefinir como fazem negócios ou iniciar o processo de pensamento estratégico em um ponto diferente - por exemplo, os recursos exclusivos da organização.
É claro que o fato de ter novas ideias para a inovação estratégica não garante o sucesso. Vale a pena enfatizar novamente que ter novas ideias é uma coisa; ter sucesso no mercado é outra.
3) Foco na identificação e resolução de incertezas em projetos de inovação
Os projetos de inovação revolucionária envolvem necessariamente um alto grau de incerteza. Portanto, em vez de tentar aplicar técnicas de planejamento disciplinadas a esses projetos de inovação, propõe-se que as empresas se concentrem em identificar e priorizar as incertezas que precisam ser resolvidas.
Temos então uma estrutura para transformar a incerteza em aprendizado. Em um estudo de grandes projetos de inovação em 10 empresas com uso intensivo de tecnologia, incluindo a GE e a IBM, em um período de sete anos concluiu-se que, em projetos revolucionários em que a forma do mercado futuro ainda não foi determinada e em que não está claro quais aplicativos serão bem-sucedidos, identificar marcos a serem alcançados pode não ser a melhor abordagem. Em tais cenários é mais razoável e útil identificar e priorizar as incertezas que devem ser resolvidas, definir abordagens alternativas para explorá-las e avaliar continuamente o valor do aprendizado cumulativo em comparação com os custos incorridos.
É importante também que as empresas desenvolvam um plano de aprendizado para ajudar as equipes a examinar quatro tipos de incerteza: técnica, de mercado, organizacional e de recursos. Os gerentes podem usar o processo para descobrir lacunas no conhecimento e criar um registro do que é conhecido, para priorizar quais incertezas são mais críticas e propor suposições alternativas sobre a realidade por trás de cada incerteza e para encontrar maneiras de testar suposições e resolver as incertezas da forma mais rápida e econômica possível.
Temos então algumas sugestões úteis sobre como aplicar essa abordagem de forma eficaz. Em vez de abordar o processo de forma linear, podemos pedir várias passagens, ou ciclos de aprendizagem, para permitir que as equipes analisem os resultados, esclareçam as suposições e identifiquem novos testes a serem iniciados. Um aspecto fundamental da abordagem, segundo eles, é a supervisão adequada por pessoas com experiência em projetos altamente incertos. Um risco de usar pessoas sem essa experiência é que elas podem matar projetos promissores muito cedo.
4) Ser o primeiro no mercado não é garantia de sucesso
Um dos axiomas mais duradouros dos negócios é que, independentemente de você estar dirigindo uma startup ou uma empresa estabelecida, vale a pena ser o primeiro a entrar no mercado. Mas, a justificativa para entrar no mercado antes de qualquer outra pessoa pode ser - e muitas vezes é - exagerada e distorcida pela natureza dos dados. Existem estudos que concluíram que as empresas pioneiras obtiveram uma vantagem, mas só pesquisaram as pioneiras sobreviventes - aí fica fácil né.
Em um estudo sobre a história de 50 categorias de produtos de consumo, foi descoberto que as empresas pioneiras tinham uma alta taxa de fracasso: 47%. É importante ressaltar que os autores descobriram que ser pioneiro no mercado era menos vantajoso do ponto de vista de participação de mercado do que ser o que eles chamaram de líder inicial, aquele que entra no mercado depois dos pioneiros, mas se torna líder na fase inicial de crescimento do mercado. Os autores escreveram que os primeiros líderes tendem a ter baixas taxas de fracasso e participações de mercado significativamente mais altas do que os pioneiros.
Descobriram também que os líderes iniciais que estudaram se destacaram em comparação com os pioneiros em cinco fatores. Os líderes iniciais tinham uma (1) "visão do mercado de massa" para o produto; eles (2) persistiram em meio a desafios comerciais; foram (3) capazes de alocar recursos de acordo com sua visão; (4) inovaram incansavelmente, mesmo que isso significasse arriscar (ou canibalizar) seus outros produtos; e (5) aproveitaram seus ativos.
No mercado de fraldas descartáveis, por exemplo, um produto bem avaliado antecedeu em décadas o lançamento da Pampers pela Procter & Gamble. Mas a P&G conseguiu alavancar seus recursos técnicos e financeiros para construir uma posição no mercado de massa. Da mesma forma, no mercado americano de cervejas light, vários produtos antecederam o lançamento da Miller Lite na década de 1970. Para aumentar a participação de mercado da Miller Lite, sua empresa controladora estava disposta a gastar muito em publicidade (algo que uma das pioneiras do mercado, a Gablinger's, não fez).
A conclusão, não é que é melhor ser um seguidor do que um pioneiro. É que prestar atenção aos cinco fatores de liderança terá mais impacto no sucesso de longo prazo do que entrar ou não no mercado primeiro. Ser o primeiro, não confere automaticamente uma vantagem; apenas oferece uma oportunidade.
5) Deixe que seus clientes desenvolvam seu próximo produto
Ao desenvolver novos produtos, como você determina o que os clientes querem e o que eles precisam? Esse, é claro, é um desafio clássico, com o qual os gerentes têm trabalhado por muitos anos. Em um estudo foi apontado que muitas empresas não levam em conta as informações essenciais que estão disponíveis para elas. Ao estudar fabricantes de instrumentos científicos e equipamentos de processo foi identificado um padrão: A maioria dos produtos inovadores comercializados nesses setores foi inventada, prototipada e usada em campo por usuários inovadores antes que as empresas fabricantes de equipamentos ou instrumentos os oferecessem comercialmente. Foi descoberto ainda que o fabricante que tira proveito dos esforços do usuário precisa apenas contribuir com o trabalho de engenharia do produto para obter uma inovação de produto pioneira no mercado.
Os usuários estão dispostos a fazer o trabalho de inovação e fornecer informações valiosas, se precisarem do novo produto tanto quanto ou mais do que você. Isso pode fazer com que as empresas economizem muito dinheiro. Um grande desafio, porém, é convencer as pessoas internas a aceitar a validade das informações e ideias que vêm de fora.
Explorando ainda mais o tema "inovação do usuário" , temos relatos de novas pesquisas que descobriram que os consumidores individuais desempenham um papel importante tanto na criação quanto na modificação de produtos. Além disso, observaram os autores, os avanços em áreas como ferramentas de design auxiliado por computador e impressão 3D significam que os consumidores devem perceber que está ficando cada vez mais fácil projetar e fazer o que eles querem para si mesmos. As empresas precisam pensar em como reorganizar seus sistemas de desenvolvimento de produtos para aceitar e desenvolver com eficiência os protótipos desenvolvidos pelos usuários.
6) Pense na invenção como um processo de criação de novas combinações de elementos, com resultados que têm uma distribuição altamente distorcida
Vamos explorar a dinâmica da invenção definindo-a como uma "nova combinação de componentes, ideias ou processos".
As amostras de invenções apresentam uma distribuição extremamente distorcida, sendo que a grande maioria das invenções é inútil, algumas têm algum valor e apenas algumas representam avanços.
Como resultado, se as empresas quiserem alcançar avanços, elas devem: (1) fazer muitos "chutes a gol", já que apenas algumas das invenções que elas criam serão revolucionárias; (2) tentar aumentar o valor médio de cada invenção; e (3) aumentar a variabilidade das ideias que elas exploram - em outras palavras, "fazer chutes descontrolados em um alvo rico (ou, de preferência, em um conjunto de alvos ricos), porque a faixa mais ampla terá mais probabilidade de conter pontuações de valores máximos".
A tomada de tais "decisões descontroladas" é um ponto em que os inventores solitários entram em cena. Os inventores que trabalham sozinhos podem ser a fonte de mais fracassos, bem como de mais avanços. Em média, os inventores solitários não são tão criativos nem tão bem-sucedidos quanto as equipes inovadoras - mas, paradoxalmente, os solitários têm maior probabilidade de serem a fonte de avanços, pois o valor de suas invenções é muito variável. Um desafio para as empresas, portanto, é encontrar maneiras de apoiar e gerenciar seus inventores solitários.
7) Entenda suas opções para trabalhar com inovadores externos
É difícil saber quando e como abrir o desenvolvimento de produtos para pessoas de fora. Qual é a melhor abordagem, trabalhar com inovadores externos organizados em comunidades colaborativas (como é o caso do Linux e de outros projetos de software de código aberto) ou explorar o mercado competitivo de produtos e serviços para complementar seu produto? Depende. As decisões que as empresas tomam sobre inovação externa devem se basear na clareza sobre (1) o tipo de inovação de que precisam de inovadores externos; (2) as motivações dos inovadores externos; e (3) a natureza do modelo de negócios da empresa.
O tipo de inovação
Algumas formas de inovação são mais simples de gerenciar do que outras. Quando a tecnologia e as preferências do consumidor são claras, as empresas geralmente não precisam de inovação externa: Elas podem desenvolver produtos internamente ou contratar empresas terceirizadas. Entretanto, nos casos em que alguns dos elementos de design ainda estão sendo determinados, a abertura do processo de inovação pode trazer benefícios significativos. Em geral, as comunidades colaborativas funcionam melhor quando lidam com problemas que se baseiam em conhecimento cumulativo que vai além do que os indivíduos provavelmente sabem. Os mercados competitivos, são mais adequados para problemas que se beneficiariam de ampla experimentação em um conjunto de abordagens técnicas ou grupos de clientes.
As motivações dos inovadores
Assim como existem diferentes formas de inovação externa, os gerentes precisam reconhecer que o que motiva os inovadores externos varia. Os participantes de mercados competitivos tendem a ser motivados por fatores extrínsecos, como recompensas financeiras, enquanto as comunidades colaborativas dão mais ênfase às recompensas intrínsecas, como o desafio intelectual. Ao avaliar se devem trabalhar com comunidades colaborativas ou mercados competitivos, as empresas devem estar cientes dos diferentes motivadores e considerar o tipo de mecanismo necessário para se alinhar a eles.
O modelo de negócios
A terceira questão que os gerentes precisam levar em consideração ao decidir abrir seus produtos à inovação externa é como isso afetará o modelo de negócios da empresa. Ao determinar se devem trabalhar com uma comunidade colaborativa ou com um mercado competitivo, é útil perguntar: "Quem vende para quem?" A resposta afetará os fluxos de renda, o relacionamento da empresa com seus clientes e o futuro papel que os inovadores externos desempenharão.
Abrir seu produto à inovação externa significa que ele se tornará uma plataforma, e os executivos devem decidir que tipo de modelo de negócios de plataforma faz mais sentido para seus negócios. As empresas podem integrar o trabalho dos inovadores externos em sua plataforma, permitir que os inovadores externos vendam produtos sobre a plataforma ou criar mercados de dois lados em que os inovadores externos e os clientes possam interagir.
Felizmente a estratégia de inovação de uma empresa não precisa ser "gravada em pedra". À medida que as necessidades da empresa mudam, a estratégia de inovação também pode mudar. Inicialmente, por exemplo, a Apple tinha um pequeno grupo de parceiros produzindo aplicativos para seu iPhone. Porém, em questão de meses, desenvolvedores externos desenvolveram mais de 100 aplicativos não autorizados, o que levou a Apple a repensar sua decisão e a estabelecer termos de licenciamento e acordos de compartilhamento de receita. A lição é que uma empresa precisa adaptar sua abordagem particular ao contexto de seu negócio específico.
8) Criar sistemas e estruturas que apoiem a inovação contínua
As empresas mais inovadoras sabem como fazer mais do que simplesmente produzir vencedores ocasionais.
As empresas que são inovadoras experientes têm um conjunto de recursos que podem levá-las de um plano de crescimento até a execução.
Analisamos um estudo que desenvolveu percepções sobre inovação a partir de entrevistas em mais de 40 organizações de diversos setores, uma pesquisa e trabalho de campo em mais de 50 empresas. Foi descoberto que (1) as empresas que criam projetos para o crescimento, (2) que constroem motores de inovação e (3) que apoiam esses motores com os sistemas e mentalidades corretos podem então (4) estabelecer condições favoráveis para uma inovação substancial.
Então, como as empresas podem seguir nessa direção? Como ponto de partida, a gerência precisa desenvolver um "plano de crescimento" que articule o que a empresa "quer ser" e as opções específicas que ela considerará e não considerará para atingir seus objetivos.
Outro elemento importante é determinar como a empresa deseja alocar recursos - dinheiro e tempo - para satisfazer seus objetivos de crescimento. Uma abordagem é equilibrar o portfólio de inovação com uma combinação de melhorias no negócio principal, extensões dele e iniciativas de crescimento em novas áreas. Se uma empresa não alocar conscientemente os recursos de inovação entre os diferentes tipos de projetos, ela geralmente acabará com projetos de inovação principalmente incrementais. Além disso, se o negócio principal estiver com problemas, haverá uma tentação irresistível de utilizar os recursos que a empresa alocou para empreendimentos mais especulativos a fim de salvar a empresa. No curto prazo, isso pode fazer todo o sentido; no longo prazo, pode ser desastroso.
Embora tenhamos destacado várias questões que os aspirantes a inovadores precisam enfrentar, temos que ter o cuidado de não ser excessivamente prescritivos quanto às respostas. Mesmo em uma única empresa, os gerentes devem estar preparados para gerenciar e medir diferentes tipos de oportunidades de crescimento de forma diferente.
As empresas também precisam construir um mecanismo de inovação, que envolve estruturas para selecionar, desenvolver e supervisionar projetos inovadores. Há várias estruturas de inovação diferentes que as empresas podem usar.
9) Conecte as pessoas de sua organização que identificam novas ideias com aquelas que podem comercializá-las
As empresas estão cada vez mais tentando trazer ideias externas para seus processos de inovação. Para fazer isso de forma eficaz, é necessário entender dois tipos de agentes de inovação.
Os (1) "caçadores de ideias" e os (2) "conectores de ideias".
Os caçadores de ideias são excelentes na identificação de novas ideias externas, geralmente por meio da internet. Mas, para implementar essas ideias de forma eficaz, o foco externo dos caçadores de ideias precisa ser complementado por interações com funcionários que tenham amplas redes e influência dentro da empresa e uma ampla base de conhecimento - um grupo que os autores chamaram de conectores de ideias.
Muitos líderes de P&D que buscam ideias externas por meio da inovação aberta tendem a enfatizar apenas o papel dos caçadores de ideias, o que pode ser considerado um erro. As empresas devem pensar em mecanismos formais que reúnam os pesquisadores de ideias e os conectores de ideias. Ideias promissoras não amadurecerão em resultados inovadores a menos que alcancem as partes da rede de funcionários que têm o conhecimento e a influência para explorá-las.
10) A inovação não precisa implicar em grandes avanços; ela também pode envolver o desenvolvimento de novos produtos de forma mais rápida e barata
As empresas chinesas estão lidando com a inovação de uma maneira fundamentalmente diferente: Em vez de buscar grandes avanços, elas visam a ciclos de desenvolvimento mais rápidos. Em um estudo com mais de 20 empresas chinesas de diversos setores foi descoberto que, ao dividir o processo de inovação em pequenas etapas e distribuí-lo entre as equipes, as empresas conseguiam concluir projetos e apresentar resultados mais rapidamente. Essas empresas estão ampliando os limites da sistematização e da escala para um nível totalmente novo em seus esforços para acelerar a inovação, alavancar o potencial de um grande grupo de técnicos e engenheiros competentes, mas muitas vezes não excepcionais, e reduzir custos.
Por exemplo, uma empresa de terceirização que atende aos setores farmacêutico, biofarmacêutico e de dispositivos médicos conseguiu concluir projetos de duas a cinco vezes mais rápido do que projetos comparáveis usando técnicas convencionais. Ganhos semelhantes foram obtidos pelo Lenovo Group Ltd., que adquiriu o negócio de computadores pessoais da IBM. Ao dividir os projetos de produtos em módulos tratados por pequenas equipes em paralelo, ela conseguiu reduzir pela metade o tempo do ciclo de desenvolvimento de novos produtos. Muitos dos processos e técnicas utilizados pelas empresas chinesas também estão sendo empregados por empresas de tecnologia em lugares como o Vale do Silício. O que é significativo é como as empresas chinesas estão trazendo inovação acelerada, com rápido aumento de escala, baixo custo e qualidade 'boa o suficiente’ para muitos setores diferentes.
11) Faça das comunidades de clientes seus aliados
É comum que as empresas solicitem ideias e feedback de seus clientes e depois incorporem o que aprenderam em produtos e serviços futuros. Mas poucas levaram o conhecimento do cliente tão a sério ou tão longe quanto o Grupo Lego. Nos últimos anos, a empresa dinamarquesa de brinquedos, cujos brinquedos de construção de plástico multicolorido são populares entre as crianças há décadas, tem explorado ativamente maneiras novas e produtivas de se envolver com os usuários de seus produtos. Por meio de tentativa e erro, a Lego desenvolveu uma sólida compreensão do que é necessário para criar e manter colaborações lucrativas e benéficas com os usuários. Essas colaborações levaram a Lego a novas e surpreendentes áreas de crescimento.
Historicamente, a Lego fabricava produtos para crianças pequenas, mas na década de 1990, lançou uma nova série de produtos que atraía usuários mais velhos. Ao mesmo tempo, a Internet facilitou o crescimento dos grupos de usuários da Lego, compostos por fãs adultos da marca. Os grupos de usuários da Lego se expandiram globalmente e começaram a surgir produtos inovadores produzidos pelos usuários (por exemplo, um software de design auxiliado por computador para projetar modelos de Lego). Muitas das inovações dos fãs melhoraram e ampliaram o sistema de construção Lego ou introduziram novas formas de usá-lo que se encaixavam bem com a forma como a própria Lego pensava em seus produtos. A empresa começou a entrar em contato com a comunidade de fãs para solicitar ideias de marketing ou feedback sobre produtos em desenvolvimento.
A colaboração com os usuários têm seus desafios. Às vezes, a gerência da Lego achava que os fãs adultos perdiam de vista o fato de que os principais usuários finais da empresa eram crianças, não adultos. Em alguns casos, os fãs sugeriam aplicativos que iam "além dos parâmetros para os quais os produtos foram projetados".
A partir de sua experiência de trabalho com seus grupos de usuários, a Lego desenvolveu vários princípios para trabalhar com os clientes no desenvolvimento de produtos. Uma das principais lições foi a importância de definir as expectativas desde o início. Afinal, os usuários podem estar ansiosos para contribuir com seu tempo, mas eles também têm vidas ocupadas. (Isso inclui ser o mais claro possível sobre os parâmetros da empresa em relação a quando os projetos devem começar e terminar). Outra lição que a gerência aprendeu foi que os relacionamentos não podem ser unilaterais: Eles precisam ser não apenas bons para a empresa, mas também gratificantes para os usuários. Em vez de considerar a colaboração como algo que precisa ser gerenciado exclusivamente pela empresa, é proveitoso pensar nela como um diálogo contínuo entre dois aliados. Ambos os lados contribuem com recursos importantes para um objetivo comum. Frequentemente, os dois conjuntos de recursos se complementam e promovem a conversa e a colaboração.
12) Não antagonize seu pessoal criativo
No passado, os gerentes corporativos geralmente subiam na hierarquia e, portanto, tinham muito conhecimento sobre as atividades que supervisionavam. Mas as rápidas mudanças provocadas pela tecnologia criaram um abismo cada vez maior entre o conhecimento dos gerentes e dos funcionários técnicos especializados - algo que as empresas que aspiram ser tecnologicamente inovadoras precisarão resolver ou sofrerão as consequências. Ser um bom supervisor tradicionalmente significa incentivar práticas comerciais sólidas e introduzir mudanças nessas práticas à medida que as condições mudam. ... Agora, as mudanças às vezes vêm de funcionários-chave cujo trabalho os gerentes não entendem completamente.
Os conflitos entre gerentes voltados para os negócios e funcionários técnicos não são novos. Há quase 50 anos, o guru da administração Peter Drucker destacou a importância dos trabalhadores do conhecimento e os desafios que as empresas enfrentam para gerenciá-los. A partir de um estudo sobre o desenvolvimento da Internet e de entrevistas com os pioneiros da Internet, foi observado como os desentendimentos entre os gerentes voltados para os negócios ("administradores") e os funcionários técnicos altamente qualificados ("criadores") causavam atrasos na adoção de novas tecnologias. Os administradores estavam mais preocupados com a alocação eficiente de recursos. Os criadores, por outro lado, estavam menos preocupados com a eficiência geral e com o que estava no plano de negócios e mais concentrados no que consideravam um "objetivo maior" e uma visão.
Até certo ponto as disputas entre administradores e criadores são uma parte inevitável - e até mesmo útil - do processo de inovação. O desafio é aprender a gerenciar a tensão com um conjunto de diretrizes. Uma das diretrizes para os gerentes é evitar antagonizar os criadores, mesmo que isso signifique tolerar alguém que seja difícil de gerenciar; um esforço para se livrar de um criador pode se transformar em uma bola de neve com a perda de dois ou três, deixando a empresa com falta de talentos criativos importantes. Suportar uma certa quantidade de comportamento enlouquecedor dos criadores pode ser um preço que vale a pena pagar para manter grandes talentos. Outra recomendação é cultivar pessoas que falem a língua tanto dos criadores quanto dos administradores - elas geralmente são muito úteis na mediação de conflitos internos.
Os desafios de gerenciar alguém que nunca quer fazer a mesma coisa duas vezes e que sempre sai pela tangente são substanciais e bem diferentes dos desafios mais tradicionais enfrentados pelos gerentes. Mas os gerentes que não aprendem a gerenciar criadores correm o risco de perder grandes oportunidades e também não se divertirão muito no processo.
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