O termo "inovação" tem significados diferentes para pessoas diferentes. Líderes corporativos, fundadores de startups, clientes, colaboradores e analistas de mercado - todos eles veem a inovação de um ângulo diferente.

As várias formas e tipos de inovação permitem várias visões e interpretações, dependendo da perspectiva do observador. Clientes, colaboradores, gerentes e líderes entendem a inovação em seu próprio contexto e provavelmente têm diferentes expectativas e definições de sucesso. Por exemplo, uma equipe de startup talvez perceba a inovação de forma muito diferente da típica empresa estabelecida.

A perspectiva corporativa

Em nosso mundo digital, é bem compreendido e amplamente aceito que a inovação é a única maneira de se manter competitivo e permanecer nos negócios. Em organizações genuinamente inovadoras, os líderes adotam a inovação como um recurso estratégico, que capacita a organização a atingir suas metas e a servir melhor ao seu propósito.

Os líderes que entendem de inovação apóiam os programas necessários e se envolvem ativamente com os processos relacionados, atuando como orquestradores e “inovadores da inovação”.

Nesses casos, a inovação é vista apenas como um novo modo de operação da organização.

Em muitos casos, porém, os líderes corporativos parecem céticos em relação ao valor dos programas de inovação e hesitam em fazer investimentos de longo prazo em inovação. Com muita frequência, os líderes simplesmente pensam na inovação superficialmente - consideram-na um luxo ou apenas uma forma mais sofisticada de atividade de aumento de moral ou de formação de equipes. Eles nem sempre percebem o potencial da inovação real e como ela pode ser injetada nos processos, equipes e produtos existentes. Mesmo quando percebem, talvez ainda estejam preocupados com o custo comercial associado.

Ironicamente, um programa de inovação excessivamente ambicioso pode perturbar, não o mercado, mas a própria organização - o ritmo estabelecido dos negócios.

Como resultado, os líderes tradicionais, que estão concentrados em otimizar a organização para a produção e a lucratividade de curto prazo, podem ver essas iniciativas de inovação como uma fonte de "ruído" e perturbação. Da mesma forma, os gerentes intermediários tendem a evitar colocar em risco seus compromissos e resultados críticos e, portanto, também veem a inovação com ceticismo.

A perspectiva do colaborador

Os colaboradores geralmente aceitam bem a inovação e tendem a aceitar os desafios relacionados com entusiasmo. Quando há inovação de verdade, as pessoas geralmente se mostram abertas a compartilhar suas ideias - por meio de workshops e eventos de ideação - e veem a inovação não apenas como uma oportunidade de mostrar seus talentos, mas também como uma ótima maneira de contribuir mais para a missão da empresa.

No entanto, também existem preocupações e concepções errôneas sobre a inovação. Em muitos casos, os colaboradores são céticos quanto ao valor que suas ideias podem trazer para a empresa. Eles podem ter dúvidas sobre a transparência e a consistência do processo de inovação - as regras e o mecanismo de tomada de decisões - por exemplo, sobre a priorização ou a seleção de ideias. Na ausência da cultura certa, as pessoas podem se sentir desconfortáveis com o fracasso e podem se sentir desencorajadas ou não confiantes o suficiente para compartilhar seus pensamentos e ideias em público. Com base na experiência e também em evidências da literatura de negócios, quando se trata de inovação, os colaboradores de todos os níveis frequentemente se sentem desconectados ou sem o apoio da liderança.

A perspectiva do cliente

Os usuários finais de um produto ou serviço são os juízes finais do resultado da inovação. Independentemente do escopo - incremental ou radical - e da ambição da empresa, é a adoção pela base de usuários que confirma o sucesso dos programas e iniciativas de inovação.

Os clientes e os usuários finais percebem a inovação como novos recursos ou produtos que agregam valor; eles não acompanham necessariamente o nível formal de novidade de uma inovação específica e provavelmente não prestam atenção aos diferenciais técnicos e a outros aspectos internos de um produto. A inovação é percebida pelos usuários finais de forma "egoísta" - como um meio novo, melhor e acessível de atender às suas necessidades e atingir seus objetivos. Para a maioria dos consumidores, a inovação é o resultado de uma caixa-preta - ela "simplesmente" acontece: no mundo digital, os consumidores esperam que a inovação proporcione experiências inteligentes e perfeitas, que ocultem a complexidade e automatizem tarefas triviais e etapas desnecessárias.

A perspectiva da startup

As startups são diferentes. Diferentemente das empresas típicas e estabelecidas, as startups são inerentemente inovadoras. É impressionante o fato de que, em muitos casos, as startups inovam "naturalmente", sem um sistema ou métodos especiais. Uma maneira de explicar essa diferença fundamental entre as startups e as empresas estabelecidas de qualquer porte é analisar a razão de sua existência: as startups existem devido à novidade que estão dispostas a trazer para o mercado; elas usam a mudança como sua arma. Elas acreditam na oportunidade que identificaram e inovam organicamente para atacar o "estabelecido" e conquistar uma fatia do mercado.

Em geral, as startups são relativamente pequenas e operam como organizações planas, com menos camadas de gerenciamento em comparação com uma empresa típica. Dessa forma, os vínculos com a liderança são mais curtos - menos intermediários - e mais fortes - comunicação mais direta. Isso se traduz em um melhor fluxo de informações e alinhamento com a estratégia da empresa. A visão é clara para todos e, geralmente, há uma cultura forte e voltada para um propósito.

Muitas vezes, os colaboradores-chave de uma startup também assumem riscos substanciais quando decidem se associar - eles pensam e agem mais como parceiros e menos como colaboradores.

Como resultado, geralmente há uma equipe central que possui o espírito empreendedor e tem maior autonomia para tomar decisões e experimentar ideias - formalmente ou não. Toda a equipe entende profundamente onde a empresa está e onde deveria estar, e está pronta para experimentar e assumir riscos para chegar lá. As startups são organizações flexíveis e orientadas por objetivos, lideradas por equipes entusiasmadas que buscam o "impossível" e sabem que oferecer soluções novas e significativamente melhores é o melhor plano de ataque.

Por outro lado, é a escassez de recursos que torna as startups enxutas e inteligentes em suas decisões. Por exemplo, considerando os recursos limitados de uma startup, a priorização sensata de recursos durante o desenvolvimento do produto torna-se ainda mais crítica. Para tomar boas decisões rapidamente, as equipes das startups se concentram no impacto mensurável e na melhoria contínua, aproveitando os insights dos ciclos de feedback dos clientes.

As startups são, em geral, organizações enxutas e ágeis, tanto por design quanto por necessidade.

Por outro lado, as empresas estabelecidas são mais conservadoras, pois estão sintonizadas para otimizar seus fluxos de receita e sua lucratividade; elas procuram oportunidades de crescimento, mas pelo lado seguro. É claro que existem grandes corporações que são genuinamente inovadoras e adotam muitas das características dominantes da cultura das startups. Mas a empresa típica tende a evitar riscos e interrupções - o foco principal é atender às partes interessadas, de forma segura.

Diferentes perspectivas precisam de definições sólidas. Quando se trata de negócios, a "inovação" e a terminologia relacionada devem ser usadas com precisão, com clareza e no contexto certo, pois estabelecem expectativas e, como resultado, podem criar ou destruir a cultura da inovação. Especialmente quando se tenta medir a inovação, seja em nível corporativo ou de mercado, é preciso aplicar as definições rigorosas corretas para obter números significativos e comparáveis.