Liderança Natural

Nos últimos 50 anos, acadêmicos de liderança conduziram mais de 1.000 estudos em uma tentativa de determinar os estilos, características ou traços de personalidade definitivos de grandes líderes. Nenhum desses estudos produziu um perfil claro do líder ideal. Que bom! Se os acadêmicos tivessem produzido um estilo de liderança padronizado, os indivíduos estariam sempre tentando imitá-lo. Eles se transformariam em personas, não em pessoas, e os outros perceberiam imediatamente - dessa forma minando sua naturalidade, logo, liderança. Pois a verdadeira liderança, é Natural!

Ninguém pode ser natural tentando imitar outra pessoa. Você pode aprender com as experiências dos outros, mas não há como ter sucesso quando você tenta ser como eles. As pessoas confiam em você quando você é genuíno e natural, não uma réplica de outra pessoa. Um CEO, que ganhou experiência inestimável trabalhando como assistente de Jack Welch na década de 1980, viu o lado negativo do culto à personalidade da GE naquela época. "Todo mundo queria ser como Jack", ele explica. "A liderança tem muitas vozes. Você precisa ser quem você é, não tentar imitar outra pessoa."

Nos últimos anos, as pessoas desenvolveram uma profunda desconfiança em relação aos líderes. É cada vez mais evidente que precisamos de um novo tipo de líder empresarial no século XXI. Líderes naturais demonstram paixão por seu propósito, praticam seus valores consistentemente e lideram com seus corações e também com suas cabeças. Eles estabelecem relacionamentos significativos e de longo prazo e têm Disciplina para obter Resultados. Eles sabem quem são!

Muitos profissionais, inclusive CEOs, indicaram que tinham um tremendo desejo de se tornarem líderes naturais e queriam saber como. Como resultado, foi elaborada uma pesquisa com uma equipe de pesquisa que se propôs a responder à pergunta: "Como as pessoas podem se tornar e permanecer líderes naturais?" Foram entrevistados 125 líderes para aprender como eles desenvolveram suas habilidades de liderança. Essa pesquisa constitui o maior estudo aprofundado sobre desenvolvimento de liderança já realizado. Os entrevistados discutiram aberta e honestamente como perceberam seu potencial e compartilharam abertamente suas histórias de vida, lutas pessoais, fracassos e triunfos.

As pessoas tinham idades entre 23 e 93 anos, com nada menos que 15 por década. Elas foram escolhidas com base em suas reputações de autenticidade e eficácia como líderes. Também foram solicitadas recomendações de outros líderes e acadêmicos. O grupo resultante inclui mulheres e homens de uma gama diversificada de origens raciais, religiosas e socioeconômicas e nacionalidades. Metade delas são CEOs, e a outra metade compreende uma gama de líderes com e sem fins lucrativos, líderes em meio de carreira e jovens líderes que estão apenas começando suas jornadas.

Após entrevistar esses indivíduos, os pesquisadores entenderam porque mais de 1.000 estudos não produziram um perfil de um líder ideal. Analisando 3.000 páginas de transcrições, a equipe ficou surpresa ao ver que essas pessoas não identificaram nenhuma característica, traço, habilidade ou estilo universal que as levou ao sucesso. Em vez disso, sua liderança surgiu de suas histórias de vida. Consciente e inconscientemente, elas estavam constantemente se testando por meio de experiências do mundo real e reformulando suas histórias de vida para entender quem elas eram em sua essência. Ao fazer isso, elas descobriram o propósito de sua liderança e aprenderam que ser natural as tornava mais eficazes.

Essas descobertas são extremamente encorajadoras: você não precisa nascer com características ou traços específicos de um líder. Você não precisa esperar por um toque no ombro. Você não precisa estar no topo da sua organização. Em vez disso, você pode descobrir seu potencial agora mesmo. Como disse uma das entrevistadas, a ex-presidente e CEO da Young & Rubicam, Ann Fudge, “Todos nós temos a centelha da liderança em nós, seja nos negócios, no governo ou como voluntários sem fins lucrativos. O desafio é nos entendermos bem o suficiente para descobrir onde podemos usar nossos dons de liderança para servir aos outros.”

Descobrir sua liderança natural requer um comprometimento com o desenvolvimento de si mesmo. Assim como músicos e atletas, você deve se dedicar a uma vida inteira para realizar seu potencial. A maioria das pessoas que o ex-CEO da Kroger, David Dillon, viu se tornarem bons líderes eram autodidatas. Dillon disse: "O conselho que dou aos indivíduos em nossa empresa é não esperar que a empresa lhe entregue um plano de desenvolvimento. Você precisa assumir a responsabilidade por se desenvolver."

Nas páginas seguintes, trazemos lições dessas entrevistas para descrever como as pessoas se tornam líderes naturais. Primeiro e mais importante, elas enquadram suas histórias de vida de maneiras que lhes permitem ver a si mesmas não como observadores passivos de suas vidas, mas sim como indivíduos que podem desenvolver auto consciência a partir de suas experiências. Líderes naturais agem com base nessa consciência praticando seus valores e princípios, às vezes com risco substancial para si mesmos. Eles são cuidadosos em equilibrar suas motivações para que sejam movidos por esses valores internos tanto quanto por um desejo por recompensas ou reconhecimento externo. Líderes naturais também mantêm uma forte equipe de apoio ao redor deles, garantindo que vivam vidas integradas e fundamentadas.

Aprendendo com a sua história de vida

A jornada para uma liderança natural começa com a compreensão da história da sua vida. Sua história de vida fornece o contexto para suas experiências e, por meio dela, você pode encontrar inspiração para causar impacto no mundo. Como o romancista John Barth escreveu uma vez: "A história da sua vida não é sua vida. É sua história." Em outras palavras, é sua narrativa pessoal que importa, não os meros fatos da sua vida. Sua narrativa de vida é como uma gravação permanente tocando em sua cabeça. Repetidamente, você repete os eventos e interações pessoais que são importantes para sua vida, tentando dar sentido a eles para encontrar seu lugar no mundo.

Embora as histórias de vida de líderes naturais cubram todo o espectro de experiências — incluindo o impacto positivo de pais, treinadores esportivos, professores e mentores — muitos líderes relataram que sua motivação veio de uma experiência difícil em suas vidas. Eles descreveram os efeitos transformadores da perda de um emprego; doença pessoal; morte prematura de um amigo próximo ou parente; e sentimentos de exclusão, discriminação e rejeição por colegas. Em vez de se verem como vítimas, porém, os líderes naturais usaram essas experiências formativas para dar sentido às suas vidas. Eles reformularam esses eventos para superar seus desafios e descobrir sua paixão por liderar.

Vamos nos concentrar agora em um líder em particular, o ex-presidente e CEO da Novartis, Daniel Vasella, cuja história de vida é uma das mais difíceis de todas as pessoas entrevistadas. Ele emergiu de desafios extremos em sua juventude para chegar ao auge da indústria farmacêutica global, uma trajetória que ilustra as provações pelas quais muitos líderes têm que passar em suas jornadas para uma liderança autêntica.

Vasella nasceu em 1953 em uma família modesta em Fribourg, Suíça. Seus primeiros anos foram cheios de problemas médicos que alimentaram sua paixão por se tornar um médico. Suas primeiras lembranças foram de um hospital onde ele foi internado aos quatro anos quando sofreu de intoxicação alimentar. Adoecendo com asma aos cinco anos, ele foi enviado sozinho para as montanhas do leste da Suíça por dois verões. Ele achou as separações de quatro meses de seus pais especialmente difíceis porque seu cuidador tinha um problema com álcool e não respondia às suas necessidades.

Aos oito anos, Vasella teve tuberculose, seguida de meningite, e foi enviado para um sanatório por um ano. Solitário e com saudades de casa, ele sofreu muito naquele ano, pois seus pais raramente o visitavam. Ele ainda se lembra da dor e do medo quando as enfermeiras o seguravam durante as punções lombares para que ele não se movesse. Um dia, um novo médico chegou e reservou um tempo para explicar cada etapa do procedimento.

Vasella perguntou ao médico se ele poderia segurar a mão de uma enfermeira em vez de ser segurado. “O mais incrível é que dessa vez o procedimento não doeu”, Vasella relembra. “Depois, o médico me perguntou: 'Como foi isso?' Eu estendi a mão e dei um grande abraço nele. Esses gestos humanos de perdão, cuidado e compaixão causaram uma profunda impressão em mim e no tipo de pessoa que eu queria me tornar.”

Ao longo de seus primeiros anos, a vida de Vasella continuou instável. Quando ele tinha dez anos, sua irmã de 18 anos faleceu após sofrer de câncer por dois anos. Três anos depois, seu pai morreu em uma cirurgia. Para sustentar a família, sua mãe foi trabalhar em uma cidade distante e voltava para casa apenas uma vez a cada três semanas. Deixado sozinho, ele e seus amigos faziam festas de cerveja e brigavam com frequência. Isso durou três anos até que ele conheceu sua primeira namorada, cuja afeição mudou sua vida.

Aos 20 anos, Vasella entrou na faculdade de medicina, graduando-se mais tarde com honras. Durante a faculdade de medicina, ele procurou psicoterapia para que pudesse lidar com suas primeiras experiências e não se sentir uma vítima. Por meio da análise, ele reformulou sua história de vida e percebeu que queria ajudar uma gama maior de pessoas do que poderia como um profissional individual. Após a conclusão de sua residência, ele se candidatou para se tornar médico-chefe na Universidade de Zurique; no entanto, o comitê de busca o considerou jovem demais para o cargo.

Decepcionado, mas não surpreso, Vasella decidiu usar suas habilidades para aumentar seu impacto na medicina. Naquela época, ele tinha um fascínio crescente por finanças e negócios. Ele conversou com o chefe da divisão farmacêutica da Sandoz, que lhe ofereceu a oportunidade de se juntar à afiliada da empresa nos EUA. Em seus cinco anos nos Estados Unidos, Vasella floresceu no ambiente estimulante, primeiro como representante de vendas e depois como gerente de produto, e avançou rapidamente pela organização de marketing da Sandoz.

Quando a Sandoz se fundiu com a Ciba-Geigy em 1996, Vasella foi nomeado CEO das empresas combinadas, agora chamadas Novartis, apesar de sua pouca idade e experiência limitada. Uma vez no papel de CEO, Vasella floresceu como um líder. Ele imaginou a oportunidade de construir uma grande empresa global de assistência médica que pudesse ajudar as pessoas por meio de novos medicamentos que salvam vidas, como o Gleevec, que provou ser altamente eficaz para pacientes com leucemia mieloide crônica. Com base nos modelos de papel médico de sua juventude, ele construiu uma cultura Novartis inteiramente nova, centrada em compaixão, competência e competição. Essas mudanças estabeleceram a Novartis como uma gigante na indústria e Vasella como um líder compassivo.

A experiência de Vasella é apenas uma entre várias das entrevistas cedidas por líderes naturais que traçaram sua inspiração diretamente de suas histórias de vida. Questionados sobre o que os capacitou a liderar, esses líderes responderam consistentemente que encontraram sua força por meio de experiências transformadoras. Essas experiências permitiram que eles entendessem o propósito mais profundo de sua liderança.

Conhecendo seu eu autêntico

Quando os 75 membros do Conselho Consultivo da Stanford Graduate School of Business foram convidados a recomendar a capacidade mais importante para os líderes desenvolverem, sua resposta foi quase unânime: auto consciência. No entanto, muitos líderes, especialmente aqueles no início de suas carreiras, estão se esforçando tanto para se estabelecer no mundo que deixam pouco tempo para a auto exploração. Eles se esforçam para alcançar o sucesso de maneiras tangíveis que são reconhecidas no mundo externo — dinheiro, fama, poder, status ou um preço de ação crescente. Muitas vezes, sua motivação permite que sejam bem-sucedidos profissionalmente por um tempo, mas eles são incapazes de sustentar esse sucesso. À medida que envelhecem, eles podem descobrir que algo está faltando em suas vidas e perceber que estão se impedindo de ser a pessoa que desejam ser. Conhecer seus eus autênticos requer coragem e honestidade para se abrir e examinar suas experiências. Ao fazer isso, os líderes se tornam mais humanos e dispostos a serem vulneráveis.

De todos os líderes entrevistados, David Pottruck, ex-CEO da Charles Schwab, teve uma das jornadas mais persistentes para a auto consciência. Um jogador de futebol americano de todas as ligas no ensino médio, Pottruck se tornou MVP de seu time universitário na Universidade da Pensilvânia. Depois de concluir seu MBA na Wharton e uma passagem pelo Citigroup, ele se juntou à Charles Schwab como chefe de marketing, mudando-se de Nova York para São Francisco. Um trabalhador extremamente esforçado, Pottruck não conseguia entender por que seus novos colegas se ressentiam das longas horas que ele dedicava e de sua agressividade em pressionar por resultados. "Eu achava que minhas realizações falariam por si mesmas", disse ele. "Nunca me ocorreu que meu nível de energia intimidaria e ofenderia outras pessoas, porque na minha mente eu estava tentando ajudar a empresa."

Pottruck ficou chocado quando seu chefe lhe disse: "Dave, seus colegas não confiam em você". Como ele lembrou, "Aquele feedback foi como uma adaga no meu coração. Eu estava em negação, pois não me via como os outros me viam. Virei um para-raios de atrito, mas não tinha ideia de quão egoísta eu parecia para outras pessoas. Ainda assim, em algum lugar no meu âmago, o feedback ressoou como verdadeiro". Pottruck percebeu que não conseguiria ter sucesso a menos que identificasse e superasse seus pontos cegos.

A negação pode ser o maior obstáculo que os líderes enfrentam para se tornarem autoconscientes. Todos eles têm egos que precisam ser acariciados, inseguranças que precisam ser suavizadas, medos que precisam ser apaziguados. Líderes naturais percebem que precisam estar dispostos a ouvir feedback — especialmente o tipo que não querem ouvir. Foi somente após seu segundo divórcio que Pottruck finalmente conseguiu reconhecer que ainda tinha grandes pontos cegos: "Depois que meu segundo casamento acabou, pensei que tinha um problema de seleção de esposa". Então ele trabalhou com um conselheiro que entregou algumas verdades duras: "A boa notícia é que você não tem um problema de seleção de esposa; a má notícia é que você tem um problema de comportamento do marido". Pottruck então fez um esforço determinado para mudar. Como ele descreveu: "Eu era como um cara que teve três ataques cardíacos e finalmente percebeu que precisava parar de fumar e perder peso".

Hoje em dia, Pottruck está felizmente casado novamente e ouve atentamente quando sua esposa oferece feedback construtivo. Ele reconhece que às vezes recai em seus velhos hábitos, particularmente em situações de alto estresse, mas agora ele desenvolveu maneiras de lidar com o estresse. “Eu tive sucesso suficiente na vida para ter essa base de autorrespeito, então eu posso aceitar as críticas e não negá-las. Eu finalmente aprendi a tolerar meus fracassos e decepções e não me culpar.”

Praticando seus valores e princípio

Os valores que formam a base para uma liderança natural são derivados de suas crenças e convicções, mas você não saberá quais são seus os verdadeiros valores são até que sejam testados sob pressão. É relativamente fácil listar seus valores e viver por eles quando as coisas estão indo bem. Quando seu sucesso, sua carreira ou até mesmo sua vida estão em jogo, você aprende o que é mais importante, o que está preparado para sacrificar e quais concessões está disposto a fazer.

Princípios de liderança são valores traduzidos em ação. Ter uma base sólida de valores e testá-los sob fogo permite que você desenvolva os princípios que usará na liderança. Por exemplo, um valor como "preocupação com os outros" pode ser traduzido em um princípio de liderança como "criar um ambiente de trabalho onde as pessoas sejam respeitadas por suas contribuições, tenham segurança no emprego e sejam autorizadas a realizar seu potencial".

Considere Jon Huntsman, o fundador e ex-presidente da Huntsman Corporation. Seus valores morais foram profundamente desafiados quando ele trabalhou para o governo Nixon em 1972, pouco antes de Watergate. Após uma breve passagem pelo Departamento de Saúde, Educação e Bem-Estar dos EUA (HEW), ele assumiu um cargo sob Haldeman, o poderoso chefe de gabinete do presidente Nixon. Huntsman disse que achou a experiência de receber ordens de Haldeman "muito inusitada”. “Eu não estava preparado para receber ordens, independentemente de serem eticamente ou moralmente corretas". Ele explicou: "Tivemos alguns conflitos, pois muitas coisas que Haldeman queria fazer eram questionáveis. Uma atmosfera amoral permeava a Casa Branca".

Um dia, Haldeman ordenou que Huntsman o ajudasse a encurralar um congressista da Califórnia que estava se opondo a uma iniciativa da Casa Branca. O congressista era coproprietário de uma fábrica que supostamente empregava trabalhadores sem documentos. Para reunir informações para envergonhar o congressista, Haldeman disse a Huntsman para fazer com que o gerente da fábrica de uma empresa de sua propriedade colocasse alguns trabalhadores sem documentos na fábrica do congressista em uma operação secreta.

“Há momentos em que reagimos muito rápido e deixamos de perceber imediatamente o que é certo e errado”, Huntsman relembrou. “Essa foi uma daquelas vezes em que não pensei direito. Eu sabia instintivamente que era errado, mas levou alguns minutos para a noção se infiltrar. Depois de 15 minutos, minha bússola moral interna se fez notar e me permitiu reconhecer que essa não era a coisa certa a fazer. Valores que me acompanhavam desde a infância entraram em ação. No meio da minha conversa com o gerente da nossa fábrica, eu disse a ele: 'Não vamos fazer isso. Não quero jogar esse jogo. Esqueça que eu liguei.'”

Huntsman disse a Haldeman que não usaria seus funcionários dessa forma. “Aqui estava eu dizendo não para a segunda pessoa mais poderosa do país. Ele não gostava de respostas como essa, pois as via como sinais de deslealdade. Eu poderia muito bem estar dizendo adeus. Que assim seja. Saí nos próximos seis meses.”

Equilibrando suas motivações extrínsecas e intrínsecas

Como os líderes autênticos precisam sustentar altos níveis de motivação e manter suas vidas em equilíbrio, é extremamente importante que eles entendam o que os move. Existem dois tipos de motivações — extrínsecas e intrínsecas. Embora relutem em admitir, muitos líderes são impelidos a entregar resultados medindo seu sucesso em relação aos parâmetros do mundo externo. Eles gostam do reconhecimento e status que vêm com promoções e recompensas financeiras. As motivações intrínsecas, por outro lado, são derivadas de seu senso de significado de vida. Elas estão intimamente ligadas à história de vida de alguém e à maneira como a enquadramos. Exemplos incluem crescimento pessoal, ajudar outras pessoas a se desenvolverem, assumir causas sociais e fazer a diferença no mundo. A chave é encontrar um equilíbrio entre seus desejos de validação externa e as motivações intrínsecas que proporcionam realização em seu trabalho.

Muitos entrevistados aconselharam aspirantes a líderes a serem cautelosos para não se prenderem a expectativas sociais, de colegas ou parentais. Debra Dunn, que trabalhou no Vale do Silício por décadas como executiva da Hewlett-Packard, reconheceu as pressões constantes de fontes externas: “O caminho para acumular posses materiais é claramente definido. Você sabe como medi-lo. Se você não seguir esse caminho, as pessoas se perguntarão o que há de errado com você. A única maneira de evitar se prender ao materialismo é entender onde você encontra felicidade e realização.”

Afastar-se da validação externa da realização pessoal nem sempre é fácil. Os líderes orientados para a realização crescem tanto acostumados a realizações sucessivas ao longo dos primeiros anos, que é preciso coragem para perseguir suas motivações intrínsecas. Mas em algum momento, a maioria dos líderes reconhece que precisa abordar questões mais difíceis para buscar um sucesso verdadeiramente significativo. Alice Woodwark, da McKinsey, que aos 29 anos já alcançou um sucesso notável, refletiu: “Minha versão de realização era bem ingênua, nascida de coisas que aprendi cedo na vida sobre elogios e ser valorizado. Mas se você está apenas perseguindo o coelho ao redor do percurso, não está correndo em direção a nada significativo.”

Motivações intrínsecas são congruentes com seus valores e são mais gratificantes do que motivações extrínsecas. John Thain, ex-CEO da Bolsa de Valores de Nova York, disse: "Sou motivado por fazer um trabalho realmente bom em tudo o que estou fazendo, mas prefiro multiplicar meu impacto na sociedade por meio de um grupo de pessoas". Ou, como Ann Moore, ex-presidente e CEO da Time, disse: "Vim para cá há 25 anos apenas porque amava revistas e o mundo editorial". Moore teve uma dúzia de ofertas de emprego depois da faculdade de administração, mas aceitou a que pagava menos na Time por causa de sua paixão por publicações.

Seu Desenvolvimento como um Líder Natural

Ao ler este artigo, pense sobre a base para seu desenvolvimento de liderança e o caminho que você precisa seguir para se tornar um líder autêntico. Então, faça a si mesmo estas perguntas:

Quais pessoas e experiências da sua infância tiveram o maior impacto em você?
Quais ferramentas você usa para se tornar autoconsciente? Qual é o seu eu natural? Quais são os momentos em que você diz a si mesmo, este é o meu verdadeiro eu?
Quais são seus valores mais profundamente arraigados? De onde eles vieram? Seus valores mudaram significativamente desde sua infância? Como seus valores informam suas ações?
O que motiva você extrinsecamente? Quais são suas motivações intrínsecas? Como você equilibra motivação extrínseca e intrínseca em sua vida?
Que tipo de equipe de suporte você tem? Como sua equipe de suporte pode fazer de você um líder mais natural? Como você deve diversificar sua equipe para ampliar sua perspectiva?
Sua vida é integrada? Você é capaz de ser a mesma pessoa em todos os aspectos da sua vida — pessoal, profissional, familiar e comunitário? Se não, o que está te segurando?
O que significa ser autêntico na sua vida? Você é mais eficaz como líder quando se comporta autenticamente? Você já pagou um preço pela sua autenticidade como líder? Valeu a pena?
Que passos você pode tomar hoje, amanhã e no próximo ano para desenvolver sua Liderança Natural?

Construindo sua equipe de suporte

Líderes não conseguem ter sucesso sozinhos; até mesmo os executivos mais confiantes precisam de apoio e conselhos. Sem relacionamentos fortes para fornecer perspectiva, é muito fácil perder o rumo.

Líderes naturais constroem equipes de apoio extraordinárias para ajudá-los a permanecer no curso. Essas equipes os aconselham em momentos de incerteza, os ajudam em momentos de dificuldade e celebram com eles em momentos de sucesso. Após seus dias mais difíceis, os líderes encontram conforto em estar com pessoas em quem podem confiar para que possam ser abertos e vulneráveis. Durante os momentos difíceis, eles prezam os amigos que os apreciam pelo que são, não pelo que são. Líderes naturais descobrem que suas equipes de apoio fornecem afirmação, conselho, perspectiva e pedidos de correções de curso quando necessário.

Como você constrói sua equipe de suporte? A maioria dos líderes naturais tem uma estrutura de suporte multifacetada que inclui seus cônjuges ou pessoas significativas, famílias, mentores, amigos próximos e colegas. Eles constroem suas redes ao longo do tempo, pois as experiências, histórias compartilhadas e abertura com pessoas próximas a eles criam a confiança e a segurança de que precisam em tempos de provação e incerteza. Os líderes devem dar tanto aos seus apoiadores quanto recebem deles para que relacionamentos mutuamente benéficos possam se desenvolver.

Começa com ter pelo menos uma pessoa em sua vida com quem você pode ser completamente você mesmo, com todos os defeitos e tudo, e ainda ser aceito incondicionalmente. Muitas vezes essa pessoa é a única que pode lhe dizer a verdade honesta. A maioria dos líderes tem seus relacionamentos mais próximos com seus cônjuges, embora alguns desenvolvam esses laços com outro membro da família, um amigo próximo ou um mentor de confiança. Quando os líderes podem contar com apoio incondicional, eles têm mais probabilidade de se aceitarem como realmente são.

Muitos relacionamentos crescem ao longo do tempo por meio de uma expressão de valores compartilhados e um propósito comum. Randy Komisar, que trabalhava na empresa de capital de risco Kleiner Perkins Caufield & Byers, disse que seu casamento com Debra Dunn, da Hewlett-Packard, é duradouro porque está enraizado em valores semelhantes. “Debra e eu somos muito independentes, mas extremamente harmoniosos em termos de nossas aspirações, valores e princípios pessoais. Temos uma forte ressonância em torno de perguntas como: 'Qual é o seu legado neste mundo?' É importante estar em sincronia sobre o que fazemos com nossas vidas.”

Muitos líderes tiveram um mentor que mudou suas vidas. As melhores interações de mentoria estimulam o aprendizado mútuo, a exploração de valores semelhantes e o prazer compartilhado. Se as pessoas estão apenas procurando uma vantagem de seus mentores, em vez de se interessarem também pelas vidas de seus mentores, os relacionamentos não duram muito. É a natureza bidirecional da conexão que a sustenta.

Grupos de apoio pessoal e profissional podem assumir muitas formas. Tad Piper, da Piper Jaffray, é membro de um grupo de Alcoólicos Anônimos. Ele observou: “Esses não são CEOs. Eles são apenas um grupo de pessoas legais e trabalhadoras que estão tentando permanecer sóbrias, levar uma vida boa e trabalhar umas com as outras para serem abertas, honestas e vulneráveis. Reforçamos o comportamento uns dos outros falando sobre nossa dependência química de forma disciplinada enquanto passamos pelos 12 passos. Sinto-me abençoado por estar cercado por pessoas que estão pensando sobre esses tipos de questões e realmente fazendo algo, não apenas falando sobre elas.”

As experiências de Bill George ecoam as de Piper: em 1974, ele se juntou a um grupo masculino que se formou após um retiro de fim de semana. Mais de 30 anos depois, o grupo ainda se reúne todas as quartas-feiras de manhã. Após um período de abertura para colocar a conversa em dia sobre a vida uns dos outros e lidar com qualquer dificuldade específica que alguém possa estar enfrentando, um dos oito membros do grupo lidera uma discussão sobre um tópico que ele selecionou. Essas discussões são abertas, investigativas e, muitas vezes, profundas. A chave para seu sucesso é que as pessoas dizem o que realmente acreditam, sem medo de julgamento, crítica ou represália. Todos os membros consideram o grupo um dos aspectos mais importantes de suas vidas, permitindo que eles esclareçam suas crenças, valores e entendimento de questões vitais, além de servir como uma fonte de feedback honesto quando mais precisam.

Integrando sua vida mantendo-se aterrado

Integrar suas vidas é um dos maiores desafios que os líderes enfrentam. Para levar uma vida equilibrada, você precisa reunir todos os seus elementos constituintes — trabalho, família, comunidade e amigos — para que você possa ser a mesma pessoa em cada ambiente. Pense na sua vida como uma casa, com um quarto para sua vida pessoal, um escritório para sua vida profissional, uma sala de estar para sua família e uma sala de estar para compartilhar com seus amigos. Você consegue derrubar as paredes entre esses cômodos e ser a mesma pessoa em cada um deles?

Como John Donahoe, ex-presidente do eBay Marketplaces e ex-diretor administrativo mundial da Bain, enfatizou, ser natural significa manter um senso de si mesmo, não importa onde você esteja. Ele alertou: “O mundo pode moldá-lo se você deixar. Para ter um senso de si mesmo enquanto vive, você deve fazer escolhas conscientes. Às vezes, as escolhas são realmente difíceis, e você comete muitos erros.”

Líderes naturais têm uma presença firme e confiante. Eles não aparecem como uma pessoa um dia e outra pessoa no dia seguinte. A integração exige disciplina, principalmente em momentos estressantes, quando é fácil se tornar reativo e voltar aos maus hábitos. Donahoe acredita fortemente que integrar sua vida o permitiu se tornar um líder mais eficaz. "Não existe nirvana", disse ele. "A luta é constante, pois as compensações não ficam mais fáceis à medida que você envelhece." Mas, para líderes autênticos, a vida pessoal e profissional não são um jogo de soma zero. Como Donahoe disse, "hoje não tenho dúvidas de que meus filhos me tornaram um líder muito mais eficaz no local de trabalho. Ter uma vida pessoal forte fez a diferença."

Liderar é um trabalho de alto estresse.

Não há como evitar o estresse quando você é responsável por pessoas, organizações, resultados e gerencia as constantes incertezas do ambiente. Quanto mais alto você estiver na hierarquia social-corporativa, maior será sua liberdade para controlar seu destino, mas também maior o grau de estresse. A questão não é se você pode evitar o estresse, mas como você pode controlá-lo para manter seu próprio senso de equilíbrio.

Líderes naturais estão constantemente cientes da importância de permanecerem com os pés no chão. Além de passar tempo com suas famílias e amigos próximos, líderes naturais fazem exercícios físicos, se envolvem em práticas espirituais, fazem serviço comunitário e retornam aos lugares onde cresceram. Tudo isso é essencial para sua eficácia como líderes, permitindo que sustentem sua naturalidade.

Capacitando as pessoas para liderar

Agora que discutimos o processo de descoberta de sua liderança natural, vamos ver como os líderes naturais capacitam as pessoas em suas organizações a alcançar resultados superiores a longo prazo, que é o resultado final para todos os líderes.

Líderes naturais reconhecem que liderança não é sobre seu sucesso ou sobre fazer com que subordinados leais os sigam. Eles sabem que a chave para uma organização bem-sucedida é ter líderes empoderados em todos os níveis, incluindo aqueles que não têm subordinados diretos. Eles não apenas inspiram aqueles ao seu redor, mas também capacitam esses indivíduos a se levantarem e liderarem.

Uma reputação de construir relacionamentos e empoderar pessoas foi fundamental na impressionante reviravolta da Xerox pela ex-presidente e CEO Anne Mulcahy. Quando Mulcahy foi convidada a assumir as rédeas da empresa de seu antecessor fracassado, a Xerox tinha US$18 bilhões em dívidas, e todas as linhas de crédito estavam esgotadas. Com o preço das ações em queda livre, o moral estava em baixa histórica. Para piorar a situação, a SEC estava investigando as práticas de reconhecimento de receita da empresa.

A nomeação de Mulcahy foi uma surpresa para todos — incluindo a própria Mulcahy. Veterana da Xerox, ela trabalhou em vendas de campo e na equipe corporativa por 25 anos, mas não em finanças, P&D ou manufatura. Como Mulcahy poderia lidar com essa crise quando não tinha experiência financeira? Ela trouxe para a função de CEO os relacionamentos que construiu ao longo de 25 anos, uma compreensão impecável da organização e, acima de tudo, sua credibilidade como uma autêntica líder. Ela sangrou pela Xerox, e todos sabiam disso. Por isso, eles estavam dispostos a ir além por ela.

Após sua nomeação, Mulcahy se encontrou pessoalmente com os 100 principais executivos da empresa para perguntar se eles permaneceriam na empresa apesar dos desafios que viriam. “Eu sabia que havia pessoas que não me apoiavam”, ela disse. “Então eu confrontei alguns deles e disse: 'Isso é sobre a empresa.'” As duas primeiras pessoas com quem Mulcahy conversou, ambas comandando grandes unidades operacionais, decidiram sair, mas os 98 restantes se comprometeram a ficar.

Durante a crise, as pessoas na Xerox foram empoderadas por Mulcahy para se levantarem e liderarem a fim de restaurar a empresa à sua antiga grandeza. No final, sua liderança permitiu que a Xerox evitasse a falência, pois ela pagou US$ 10 bilhões em dívidas e restaurou o crescimento da receita e a lucratividade com uma combinação de economia de custos e novos produtos inovadores. O preço das ações triplicou como resultado.

Como Mulcahy, todos os líderes têm que entregar resultados finais. Ao criar um círculo virtuoso no qual os resultados reforçam a eficácia de sua liderança, os líderes naturais são capazes de sustentar esses resultados em tempos bons e ruins. Seu sucesso permite que atraiam pessoas talentosas e alinhem as atividades dos funcionários com objetivos compartilhados, pois capacitam outros em sua equipe a liderar assumindo desafios maiores. De fato, resultados superiores ao longo de um período de tempo sustentado são a marca definitiva de um líder natural. Pode ser possível gerar resultados de curto prazo sem ser natural, mas a liderança natural é a única maneira que conhecemos de criar resultados sustentáveis de longo prazo.

Para líderes naturais, há recompensas especiais. Nenhuma conquista individual pode se igualar ao prazer de liderar um grupo de pessoas para atingir uma meta digna. Quando vocês cruzam a linha de chegada juntos, toda a dor e sofrimento que vocês podem ter experimentado desaparecem rapidamente. Eles são substituídos por uma profunda satisfação interior de que vocês capacitaram os outros e, assim, tornaram o mundo um lugar melhor. Esse é o desafio e a realização da liderança natural.