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O planejamento da sucessão do CEO nunca foi tão difícil. Mas há perguntas que os líderes podem fazer hoje para ajudar a preparar-se melhor para o amanhã.
Desde o início do pós-guerra até (o fatídico) Março de 2020, os conselhos de administração avaliaram a eficácia dos líderes empresariais principalmente pela sua capacidade de maximizar a eficiência e proporcionar um desempenho estável. Os resultados financeiros e o valor para os acionistas eram as principais métricas, e uma medida importante do impacto de um CEO era a sua capacidade de cumprir a orientação de lucros até o último centavo. Os sistemas de produção e os ativos físicos representavam a maior parte do valor de uma empresa. Isso transformou a busca pela eficiência em uma disciplina, como uma arte marcial, com líderes aspirando a ganhar faixas pretas. Durante a maior parte desta era, os governos de todo o mundo trabalharam para tornar mais fácil ao capital seguir a mão-de-obra barata. O globalismo proporcionou aos CEOs e aos conselhos de administração uma plataforma geralmente estável para impulsionar o crescimento a longo prazo, pontuado pelos altos e baixos dos ciclos econômicos e por algumas crises financeiras.
Os últimos anos trouxeram mudanças reais. Os balanços atuais têm significativamente mais ativos intangíveis – propriedade intelectual e capacidade digital, por exemplo – do que nunca. E uma série de tsunamis atingiu o navio do capitalismo: ativismo das partes interessadas, tensão geopolítica, avanços tecnológicos e mudanças macroeconômicas. Neste novo cenário, as definições de “boa” liderança estão sendo reescritas continuamente. Questões que eram vistas como prioridades menores ainda há alguns anos – ambientais, sociais e de governação (ESG) e diversidade e inclusão – estão agora na frente e no centro. Espera-se que os CEOs sejam fluentes na abordagem deste conjunto cada vez maior de preocupações. “A atração externa está a tornar-se tão grande – para gerir questões, pressões e ativismo – que ser o CEO no nosso sentido tradicional está a tornar-se impossível”, disse um membro do conselho de administração de uma empresa Fortune 50. “Temos que repensar o papel.”
Pesquisas com conselhos de administração, CEOs e equipes C-suite em muitas indústrias levam a discussões diárias sobre este tema: como devemos definir uma liderança eficaz quando o pressuposto inicial é que o ambiente é instável e os ativos são em grande parte intangíveis? Houve uma mudança da quantificação da liderança por meio de métricas, cujo objetivo é dar um ar científico à avaliação executiva, para a compreensão dos atributos qualitativos que levam ao sucesso. Trata-se de como os líderes se comportam, de como constroem equipes e desenvolvem talentos, e de quem eles são – e não apenas dos números que produzem. De todas estas discussões abrangentes e altamente contextuais, estão a emergir padrões consistentes. Esses padrões lançam dúvidas sobre a eficácia do foco tradicional nas “competências” e na psicometria do CEO e, em vez disso, trazem rigor e realismo às conversas.
Um exemplo de quão rápida tem sido esta mudança: vários líderes que estavam no topo da lista de sucessão de CEOs em 2019 já não são considerados adequados para o propósito pelos diretores da empresa. Em vez disso, os conselhos estão procurando uma ou duas camadas mais profundas nos líderes, no caso menos apego à hierarquia e/ou à previsibilidade. Nos 10 a 15% das organizações de um estudo, o sucessor principal de 2019 ainda é visto como a melhor escolha, esses executivos fizeram frequentemente mudanças significativas e evidentes nas suas abordagens de liderança.
Aqui estão cinco perguntas chave a serem feitas aos líderes de amanhã que definem as qualidades fundamentais necessárias para o sucesso.
1. Eles podem guiar com uma bússola quando não há mapa? Os documentos de estratégia que apresentam roteiros detalhados e plurianuais já não são realistas. Os líderes de hoje têm de ser capazes de estabelecer um destino convincente e depois navegar através do nevoeiro com uma bússola.
“Você tem que estar pronto para tomar uma decisão hoje, percebendo que você pode obter novos dados amanhã, o que significa que você terá que reverter a decisão que acabou de tomar”, disse um veterano CEO de uma das maiores empresas do mundo.
“É preciso ter coragem de acompanhar essas novas informações. O trabalho sempre foi ambíguo. Mas o meio ambiente nunca foi tão fluido.”
Os conselhos de administração e os CEO esperam que os candidatos à sucessão sejam hábeis em fornecer orientações e indicadores-chave de desempenho que indiquem se são necessários ajustes de rumo. “Vivemos numa época com muito mais descontinuidades do que há uma ou duas gerações atrás”, disse um ex-CEO de um grande grupo de comunicação.
“Não se trata de tentar encontrar as estratégias perfeitas. Trata-se mais de ajudar as organizações a serem mais abertas, flexíveis e adaptáveis às mudanças.”
Esta mudança exige uma abordagem de liderança individual mais dinâmica, bem como uma reimaginação dos processos organizacionais básicos. A Siemens, o conglomerado industrial multinacional com sede na Alemanha, eliminou o acompanhamento do desempenho dos funcionários em relação às metas anuais, uma prática há muito estabelecida que Barbara Humpton, CEO da Siemens EUA, chamou de “teatro de gestão de desempenho”. Em vez disso, a Siemens desenvolveu uma estrutura para líderes em torno de quatro prioridades para toda a empresa – impacto no cliente, tecnologia com propósito, mentalidade de crescimento e capacitação – e incentivou os funcionários a abraçar a disrupção. Esperava-se que os líderes estivessem em constante comunicação com os seus subordinados diretos sobre o progresso em relação a esses objetivos.
“Também tínhamos a ideia da era industrial de que existia uma imagem perfeita de um líder, baseada, digamos, em dez características que você classificaria em uma escala de um a dez”, disse Humpton . “Você é um líder de 100 pontos ou está entre zero e 100 e precisa se desenvolver? Abolimos completamente esse modelo.” Embora muitos fatores influenciem a condução do desempenho, a abordagem certamente não prejudicou a empresa, que cresceu 8,2% no seu último ano fiscal.
2. Eles adotaram a incerteza como um esporte coletivo? O conforto com a ambiguidade – um elemento de longa data no campo da avaliação de liderança – já não é uma medida útil, dado que a ambiguidade define o papel hoje. A métrica mais pertinente é se um líder consegue incutir a adaptabilidade como uma habilidade essencial em toda a empresa. Isto exige que os líderes criem uma narrativa partilhada para transmitir o conforto da organização face à incerteza.
Com efeito, a mensagem para a organização é:
“O futuro é incerto, mas fomos construídos para isso”.
Quando Sasan Goodarzi, um veterano de 18 anos na empresa de software norte-americana Intuit, foi nomeado executivo-chefe em 2019, ele queria reorientar a cultura mais no que poderia dar certo, e não no que poderia dar errado. Goodarzi referiu-se intencionalmente às cinco prioridades empresariais de sua equipe como apostas. “Usamos a palavra aposta para transmitir que se trata de um novo capítulo [e que] temos a coragem de fazer grandes oscilações e de saber que vamos correr riscos adicionais”, disse ele . “Vamos falhar, vamos errar, mas vamos acertar mais do que errar.” Até agora, os resultados superaram as expectativas do mercado .
3. Eles praticam o que falam? Com a ascensão do capitalismo das partes interessadas, os líderes enfrentam o escrutínio de uma vasta gama de constituintes, incluindo acionistas e funcionários. Quando surgir uma lacuna entre o que os líderes dizem que irão priorizar e o que realmente fazem, eles serão chamados.
Numa grande empresa de tecnologia, por exemplo, o CEO reuniu funcionários e investidores com uma visão convincente de como a empresa poderia remodelar o futuro do trabalho através da forma como operaria a longo prazo. Mas, no dia a dia, os funcionários apenas ouviam os gestores concentrarem-se no desempenho trimestral. Nas nossas dezenas de entrevistas com gestores seniores e médios da empresa, eles questionaram se ainda existia uma visão para o futuro. “Temos uma estratégia financeira, não uma estratégia de negócios”, disse um vice-presidente.
Sendo a incerteza a principal certeza de hoje, as definições de liderança eficaz devem corresponder ao macroambiente e à cultura e contexto específicos da organização.
A equipe de liderança ficou chocada com o feedback, mas reconheceu que as análises de negócios e as diretorias enfatizavam as finanças trimestrais. “Falhamos em modelar como orientar a empresa para um destino de longo alcance. Temos que mudar isso”, disse um vice-presidente executivo. Durante os nove meses seguintes, a equipa sênior viajou pelo mundo lembrando aos funcionários a visão, enfatizando que as métricas de curto prazo serviam apenas como marcos. O envolvimento e a clareza melhoraram, e a empresa está hoje superando seus pares.
Os membros do conselho de administração e os CEO que avaliam os candidatos de alto nível aplicam cada vez mais um teste simples no início do processo de avaliação: será que os objetivos declarados dos candidatos na gestão dos seus negócios correspondem à forma como alocaram capital, talento e outros recursos? “Se você diz que algo é importante, seu orçamento mostra que é importante?” disse um diretor do conselho cuja longa carreira incluiu quatro funções de CEO. “Se um [líder] me dissesse: 'Deixe-me falar sobre minha estratégia e a priorização', eu diria a ele: 'Mostre-me suas despesas operacionais e eu lerei sua estratégia'”.
As lacunas entre as ações e as palavras de um líder, especialmente no nível do CEO, criam riscos de reputação e de desempenho para a empresa. Os conselhos querem ver candidatos com histórico de minimização de tais lacunas.
4. Demonstraram domínio da matriz? Depois de décadas a conceber organizações principalmente para a eficiência e para fornecer resultados previsíveis, as estruturas operacionais precisam agora de se adaptar para responder a uma maior complexidade. Estruturas matriciais modernas tornam a empresa mais receptiva às necessidades do cliente. Mas uma matriz apresenta um desafio de liderança. Sua complexidade pode atolar os executivos em reuniões intermináveis e direitos de decisão pouco claros, diminuindo o ritmo de toda a organização. Candidatos eficazes a CEO utilizam a matriz de forma diferente, incentivando o pensamento interdisciplinar e formas de desbloquear a inovação – e ensinam outros a fazer o mesmo.
“A formação tradicional das escolas de negócios é omissa sobre como liderar eficazmente uma organização matricial”, disse um CEO de uma empresa tecnológica avaliada em 7 bilhões de dólares. “No entanto, os líderes que abraçam as suas vantagens e se tornam qualificados em liderança matricial acabam por aproveitar todas as capacidades das suas equipes.” Ele aprendeu essa lição depois que o modelo operacional eficiente, mas centralizado, de sua empresa fez com que ela perdesse um passo para concorrentes mais ágeis. Por isso, mudou para uma estrutura um pouco mais complexa que aproximou a P&D dos clientes, melhorando o tempo de resposta, mas exigindo mais colaboração. “Os resultados aparecem em termos financeiros, de satisfação do cliente e de envolvimento dos funcionários”, disse o CEO.
Para serem eficazes, os colegas têm de investir tempo e energia para construir relações de confiança entre matrizes. Sem um sentido partilhado de equipa, as pessoas podem optar por ver a sua própria unidade de negócio como “nós” e os seus pares como “eles”. Os conselhos de administração e os CEO estão à procura de líderes que tomem medidas deliberadas para trabalhar com colegas na execução de objetivos partilhados. Isto requer líderes que possam definir o que significa vencer dentro de uma matriz.
“A primeira coisa é o conceito de sucesso compartilhado e a compreensão das métricas pelas quais as pessoas são avaliadas na matriz”, disse Sampath , CEO do Verizon Consumer Group. Os líderes podem cair na armadilha de ter uma lista de prioridades do tipo "quero tudo", que envia sinais confusos e prepara a sua organização para conflitos internos, à medida que as equipes lutam por recursos e prioridades. “Se alguém na cadeia de abastecimento deseja reduzir custos e outra pessoa está focada em gerar receitas, não há conversa e treinamento que possam corrigir esse desalinhamento. Portanto, você precisa ter métricas claras”, disse Sampath. E essas medidas devem refletir escolhas difíceis, acrescentou: “Se conseguirmos estabelecer prioridades facilmente, isso provavelmente significa que [as nossas escolhas] não implicam quaisquer compromissos, o que significa que as prioridades são um pouco falsas”.
5. Eles são realmente quem dizem ser? Os diretores estão enfatizando uma nova questão limite sobre os candidatos: quem são eles como pessoas? Em um mundo onde todos são partes interessadas e qualquer comunicação interna provavelmente circulará publicamente, os conselhos querem entender os valores que os candidatos C-suite trazem para a mesa, como esses valores orientam sua tomada de decisão diante da incerteza e se sua autoconsciência é alta ou baixa.
Fazer isso errado pode acabar com bilhões em avaliações. Um exemplo: Steve Easterbrook foi demitido do cargo de CEO do McDonald's quando foi revelado em 2019 que ele havia violado a política da empresa ao manter um relacionamento com um colega. O preço das ações da empresa caiu até 3%, eliminando US$ 4 bilhões em valor.
A questão sobre valores – além de surgir nas verificações de referências – não é considerada na modelagem tradicional de competências, nos testes psicométricos e nos protocolos de sucessão. O foco principal do setor de liderança tem sido comparar a pontuação de um candidato em competências (como pensamento estratégico, conforto com a ambiguidade e presença executiva) com as de outros executivos em seus conjuntos de dados. Os fichários produzidos para cada candidato são apresentados como se fossem descobertas científicas para mostrar aos conselheiros qual perfil é a aposta mais segura. “Acho que as empresas muitas vezes exageram na engenharia da sucessão em busca de uma sensação de certeza inatingível”, disse um diretor global de recursos humanos. “Todos os candidatos são uma mistura de pontos fortes e fracos que são muito fáceis de resumir. A questão mais interessante é: são líderes que as pessoas desejam seguir?”
O caráter, claro, não é uma ciência, mas uma questão de valores vividos. E os valores não se prestam à desconstrução clínica que aborda a seleção do CEO como se fosse um exercício de “sala limpa” na construção de um executivo ideal. Não existe um conjunto único e abstrato de valores “corretos”. Em vez disso, existem os valores dos candidatos reais, comparados com as realidades estratégicas e operacionais da organização, e tendo como pano de fundo as partes interessadas externas e a macroeconomia. O caráter exige uma conversa matizada, e esclarecer os valores demonstrados por cada candidato deve estabelecer a discussão correta sobre a sucessão, em vez de procurar fornecer respostas simplistas.
A partir da nossa experiência na diretoria, desenvolvemos duas estruturas simples – um índice de autenticidade e um índice de autoconsciência – para melhor informar essas conversas. Para avaliar a autenticidade, pedimos a um executivo que escolha dez de uma longa lista de valores que ele considera mais importantes. Pedimos então que 20 a 30 pessoas que trabalham com o executivo que selecionem da mesma lista os dez principais valores que melhor descrevem o líder. Comparar os dez melhores do candidato com os dez melhores dos seus avaliadores ilustra claramente se o líder aparece no mundo da maneira que pretende. Ter pouca ou nenhuma sobreposição nas duas listas é um sinal de alerta, mas também o são os desalinhamentos de alto contraste. Se o líder citar “acessível” ou “disponível” como um valor-chave, por exemplo, mas os avaliadores selecionarem “político” ou “acumulação de informações”, os conselhos podem levar em conta essas desconexões na sua tomada de decisão.
O teste de autoconsciência começa sem listas – apenas perguntas abertas. Um líder é solicitado a identificar seus principais pontos fortes e áreas de desenvolvimento. Em seguida, as mesmas questões são colocadas sobre esse líder em entrevistas detalhadas com 10 a 15 pessoas que trabalham em estreita colaboração com ele. Os resultados fornecem material para duas discussões distintas do conselho. Primeiro, se as áreas de força ou áreas de melhoria autodescritas pelo líder têm pouca sobreposição com aquelas citadas pelos avaliadores, o conselho pode decidir: até que ponto a autoconsciência importa no nosso próximo CEO? Em segundo lugar, se existe uma forte correlação entre a forma como os outros veem o líder e a forma como o líder se vê, como é que esses pontos fortes e áreas de desenvolvimento se alinham com as necessidades da estratégia da empresa?
Esta abordagem matizada não oferece falsas certezas, mas reflete as complexidades da liderança moderna e os desafios inerentes aos cargos do topo. Estes novos princípios fundamentais, tomados em conjunto, exigem um afastamento das tradições de longa data que se desenvolveram durante uma era muito mais estável, quando a “boa” liderança tinha o luxo de um enfoque muito mais restrito. O fato de os conselhos de administração e os CEOs estarem a apelar a tais mudanças é um reconhecimento de que os sistemas e estruturas construídos para proporcionar um crescimento suave e constante num mundo muito mais previsível já não funcionam – que se tornaram, para tomar emprestada a frase de Barbara Humpton, “teatro de gestão de desempenho."
Sendo a incerteza a principal certeza de hoje, as definições de liderança eficaz devem corresponder ao macroambiente e à cultura e contexto específicos da organização. As cinco perguntas acima ajudam os conselhos a ter melhores conversas, conduzir decisões de maior qualidade e construir bases mais sustentáveis para suas organizações.
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