Falar sobre líderes influenciarem as pessoas é algo razoavelmente clichê. Já o líder estar disposto para ser influenciado não. E essa é uma lacuna fundamental nas abordagens de liderança. Ao longo dos anos, deixamos de pensar no líder como herói e passamos a pensar no líder como visionário, estrategista, criador de cultura e formador de equipes. No entanto, enquanto nossas imagens de líderes mudaram e evoluíram, ainda parecemos congelados na mentalidade do livro de 1936 de Dale Carnegie, Como fazer amigos e influenciar pessoas. Ainda acreditamos que a essência da liderança consiste em influenciar os outros a fazer o que queremos que eles façam. Temos uma palavra menos admirável para as pessoas que são influenciadas por outras - seguidores.
O fascínio de influenciar os outros e a aversão a ser influenciado por eles aparecem com frequência na literatura sobre liderança. Uma pesquisa no Google sobre "como influenciar os outros" produziu 288.000 resultados; já a pesquisa sobre "como ser influenciado pelos outros" produziu um número muito menor.
Nossas medidas e linguagem de liderança também ilustram essa lacuna. Temos muitas maneiras de avaliar até que ponto os líderes são bem-sucedidos em influenciar os outros. Por exemplo, avaliamos se os líderes são capazes de gerar conformidade ou compromisso genuíno com seus planos. Medimos a rapidez com que os líderes conseguem implementar e superar a resistência à mudança. Mas uma pesquisa na literatura de revisão por pares não revelou maneiras semelhantes de avaliar o quanto os líderes estão dispostos a serem influenciados ou o quanto são transparentes sobre a melhor forma de serem influenciados. E além do termo genérico "ter a mente aberta", não temos palavras comuns para falar sobre o grau em que estamos abertos a ser influenciados.
Nossa relutância ou incapacidade de ajudar os outros a nos influenciar impede que as equipes e as organizações alcancem melhores resultados. Ao longo dos anos, voltamos nossa atenção para diferentes práticas de liderança que exigem que nós, como líderes, estejamos abertos a ser influenciados. Nas décadas de 1960 e 1970, adotamos a liderança participativa; na década de 1990, fomos atraídos pela organização que aprende. Mais recentemente, nos concentramos no valor do Lean, do Six Sigma e da diversidade. A base de todas essas práticas organizacionais e de liderança é uma premissa poderosa: obtemos resultados muito melhores se ouvirmos e formos influenciados por aqueles que estão em posições diferentes e têm perspectivas diferentes, em vez de confiarmos apenas nos pensamentos daqueles que estão no poder.
Mas essa premissa nem sempre é abordada abertamente, muito menos colocada em prática. A menos que você esteja genuinamente aberto a ser influenciado por outras pessoas, qualquer abordagem de liderança que se baseie no conhecimento coletivo de sua equipe provavelmente fracassará.
Se você acredita que a diversidade de pensamento e a influência mútua são essenciais para uma liderança eficaz e para um melhor desempenho da equipe - o que leva a uma solução de problemas mais criativa, a uma tomada de decisões de maior qualidade e a uma maior inovação -, uma pergunta importante a ser feita a si mesmo é: "Como posso desenvolver e modelar a abertura para ser influenciado por outras pessoas?" Essa abertura é uma função de dois fatores relacionados: 1) o grau em que você está disposto a ser influenciado; e 2) o grau em que você é transparente sobre como os outros podem influenciá-lo.
O grau em que você está disposto a ser influenciado aumenta à medida que você considera perspectivas fora do seu próprio conjunto principal de crenças. Por exemplo, você pode estar disposto a considerar a ideia de que está deixando passar algumas informações relevantes sobre uma situação ou até mesmo de que tem alguns fatos errados, mas pode não estar aberto a reconsiderar se suas pressuposições centrais sobre a situação são precisas. Portanto, você está disposto a ser influenciado por outras pessoas, mas somente até o ponto em que elas não mudem fundamentalmente suas crenças iniciais sobre uma situação.
Mas mesmo que você esteja totalmente aberto a ser influenciado, talvez não seja transparente sobre como os outros podem influenciá-lo. Aqui estão quatro níveis que mostram o aumento da transparência sobre como você pode ser influenciado. Cada nível descreve uma estratégia que muitos líderes usam e o raciocínio por trás dela:
- Não vou lhe dizer que estou aberto a ser influenciado. Nesse nível, você não ajuda os outros. Se eles quiserem influenciá-lo, terão de descobrir que você está aberto a ser influenciado. Se não conseguirem fazer isso, não merecem influenciá-lo.
- Eu lhe direi que estou aberto a ser influenciado, mas não o que me influenciará. Nesse nível, você fornece apenas uma ajuda mínima. Cabe aos outros descobrirem o que o levará a mudar de ideia e o que não o levará. Por exemplo, você não diz às pessoas que seu principal interesse é reduzir o tempo de implementação do projeto e que as únicas ideias que o influenciarão são aquelas que atingem esse objetivo.
- Eu lhe direi o que me influenciará, mas não o ajudarei a defender seu caso. Aqui, você diz aos outros que tipos de informação ou raciocínio o influenciarão, mas acredita que é de inteira responsabilidade dos outros defenderem seus argumentos. Ganha quem conseguir debater melhor. Trabalhei com um líder que usava essa abordagem. Ele estava disposto a dizer à sua equipe o que seria necessário para que ele mudasse de ideia, mas toda a sua equipe reconhecia que ele era tão inteligente e conseguia pensar tão rapidamente que raramente "ganhava uma discussão" com ele.
- Eu lhe direi o que me influenciará e o ajudarei a defender seu ponto de vista. Nesse nível, você é um parceiro completo para ajudar os outros a influenciá-lo. Você diz aos outros que tipos de informações o levarão a mudar de ideia. E se outras pessoas não tiverem a mesma habilidade retórica para defender seus argumentos de forma tão convincente quanto você, você não usa suas habilidades retóricas para enfraquecer o argumento delas - você as usa para fortalecer o argumento delas. Por exemplo, quando o diretor financeiro diz que você precisa reduzir o número de colaboradores imediatamente, mas você discorda, ajude-o a defender o caso dizendo algo como: "Eu estava discordando de você porque achei que estava dizendo que estamos enfrentando dois trimestres de lucros menores. Se for essa a situação, estou disposto a negociar com os analistas. Mas se estiver dizendo que estamos realmente diante de quatro trimestres de lucros abaixo do esperado, então estou disposto a fazer cortes agora. Ajude-me a entender: são dois, quatro ou algum outro número de trimestres? E qual é o tempo projetado para voltarmos ao nosso número atual de funcionários?"
Caso esteja se perguntando por que deveria se preocupar em ajudar outras pessoas a persuadi-lo a ver algo de forma diferente, você chegou à causa do problema: sua mentalidade. Talvez você veja pontos de vista diferentes como oportunidades de vencer uma discussão e estar certo, em vez de oportunidades de aprendizado. Você pode ver o fato de ser influenciado como uma fraqueza, em vez de um ponto forte.
Se você está genuinamente aberto a ser influenciado, então deve logicamente facilitar ao máximo para que os outros forneçam o tipo de informação que melhor o influenciaria. Isso é simplesmente mais eficiente. Quanto mais os outros souberem o que o influenciará e quanto mais você os ajudar a articular o caso deles, mais cedo você poderá decidir se essas informações e esse raciocínio justificam uma mudança de opinião. Até que o seu interesse em ser influenciado por outras pessoas seja pelo menos tão grande quanto o seu interesse em influenciar outras pessoas, você estará perdendo metade do que significa ser um líder. E aqueles que se reportam a você podem sentir essa ausência.
Assim como você pode ser mais transparente sobre como os outros podem influenciá-lo, também pode saber se os outros estão abertos a serem influenciados por você. Você pode dizer algo como: "Você está disposto a ser influenciado nessa questão? Estou perguntando porque quero usar o seu tempo e o meu de forma eficiente. Se você não estiver disposto a ser influenciado, avise-me e deixarei o assunto de lado. Se estiver disposto a ser influenciado, poderia me dizer o que o levaria a pensar em mudar de ideia? Isso me ajudará a focar rapidamente apenas nos fatores que você considera relevantes. Se eu não tiver nenhuma informação sobre esses fatores, eu o informarei. O que acha disso?"
Por muito tempo, muitos líderes buscaram os benefícios de abordagens que exigem diversidade de pensamento sem ter que mudar seus próprios pontos de vista. Quando essas abordagens fracassam, eles se perguntam por quê. Não se pode ter as duas coisas. Se quiser que os outros estejam abertos à sua influência, você precisa estar aberto à influência deles.
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