Líderes: o que são, onde vivem, o que comem

Os melhores líderes têm genuíno interesse no desenvolvimento de seus colaboradores e usam as habilidades comportamentais (também conhecidas como habilidades sociais e soft skills) para incentivá-los a dar o melhor de si. Não se trata de ser "gentil" ou "compreensivo", mas de entender as motivações individuais com o objetivo de alcançar uma meta pensando em toda a organização.

Resumo

Os analistas de liderança costumam estudar popularidade, poder, exibicionismo ou sabedoria no planejamento de longo prazo. Mas nenhuma dessas qualidades é a essência da liderança. Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de assistentes humanos - uma conquista humana e social que decorre da compreensão que o líder tem de seus colegas de trabalho e da relação de suas metas individuais com o objetivo do grupo.

Para serem bem-sucedidos, os líderes precisam aprender duas lições básicas: As pessoas são complexas e diferentes. Os seres humanos respondem não apenas à tradicional cenoura e ao bastão, mas também à ambição, ao patriotismo, ao amor pelo bom e pelo belo, ao tédio, à dúvida e a muitos outros desejos e emoções. Uma pessoa pode ter satisfação em resolver problemas intelectuais, mas talvez nunca tenha a oportunidade de explorar como essa satisfação pode ser aplicada aos negócios. Outra pode precisar de um relacionamento amigável e de admiração e pode se sentir constantemente frustrada pelo fato de seu superior não reconhecer e aproveitar essa necessidade.

Ao responder a esses padrões individuais, o líder será capaz de criar um interesse genuinamente intrínseco no trabalho. O ideal, é que os domínios gerenciais sejam pequenos o suficiente para que cada supervisor possa conhecer as pessoas que se reportam a ele como seres humanos.

O ideal é uma liderança democrática que, sem criar anarquia, dê aos colaboradores oportunidades de aprender e crescer. Esse conceito, juntamente com a rejeição da noção de que a liderança é o exercício do poder ou a posse de uma habilidade analítica extraordinária, prenuncia o trabalho de autores recentes, como Abraham Zaleznik e Daniel Goleman, que mudaram fundamentalmente a maneira como vemos a liderança.

As tentativas de analisar a liderança tendem a fracassar porque o analista concebe mal sua tarefa. Em geral, ele não estuda a liderança de forma alguma. Em vez disso, estuda fatores adjacentes como popularidade, poder, exibicionismo ou sabedoria no planejamento de longo prazo. Alguns líderes têm essas características, mas elas não são a essência da liderança.

Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de assistentes humanos. O homem que consegue mobilizar seus colaboradores humanos para atingir determinados fins é um líder. Um grande líder é aquele que consegue fazer isso dia após dia e ano após ano, em uma ampla variedade de circunstâncias.

Ele pode não possuir ou exibir poder; a força ou a ameaça de dano nunca deve entrar em suas negociações. Ele pode não ser popular; seus seguidores podem nunca fazer o que ele deseja por amor ou admiração a ele. Ele pode nunca ser uma pessoa colorida; ele pode nunca usar artifícios memoráveis para dramatizar os objetivos de seu grupo ou para concentrar a atenção em sua liderança. Quanto à importante questão de estabelecer metas, ele pode, na verdade, ser um homem de pouca influência ou até mesmo de pouca habilidade; como líder, ele pode simplesmente executar os planos dos outros.

Sua conquista única é humana e social e decorre de sua compreensão de seus colegas de trabalho e da relação de suas metas individuais com a meta do grupo que ele deve realizar.

Problemas e ilusões

Não é difícil dizer em poucas palavras o que os líderes bem-sucedidos fazem que os torna eficazes. Mas é muito mais difícil identificar os componentes que determinam seu sucesso. O método usual é proporcionar o reconhecimento adequado da função de cada colaborador para que ele possa prever a satisfação de algum interesse ou motivo importante na realização do empreendimento do grupo. Formas grosseiras de liderança dependem exclusivamente de fontes únicas de satisfação, como recompensas monetárias ou o alívio de medos sobre vários tipos de insegurança. A tarefa é cumprida porque o cumprimento das ordens resultará em um salário, e o desvio resultará em desemprego.

Ninguém pode duvidar que essas formas de motivação sejam eficazes dentro de certos limites. De maneira mecânica, elas vinculam o interesse próprio do trabalhador ao interesse do empregador ou do grupo. Mas ninguém pode duvidar dos pontos fracos dessas técnicas simples. Os seres humanos não são máquinas com um único conjunto de botões de pressão. Quando suas respostas complexas ao amor, ao prestígio, à independência, à realização e à participação em grupos não são reconhecidas no trabalho, eles atuam, na melhor das hipóteses, como autômatos que trazem muito menos do que sua eficiência máxima para a tarefa e, na pior, como escravos rebeldes que, consciente ou inconscientemente, sabotam as atividades que deveriam estar promovendo.

É irônico que nossa imagem básica do "líder" seja tão frequentemente a de um comandante militar, porque - pelo menos na maioria das vezes - as organizações militares são o exemplo mais puro de uma aplicação sem imaginação da simples recompensa e punição como dispositivos de motivação. A invenção, na Segunda Guerra Mundial, do termo "snafu" (situação normal, tudo estragado) apenas resume o que a literatura sobre a vida militar, desde a Grécia e Roma até os dias de hoje, tem registrado amplamente, ou seja, que em nenhum outro empreendimento humano o moral é tão baixo, ou o desperdício e o roubo de ouro são tão evidentes.

Em defesa dos militares, duas observações são relevantes:

É inegável que o exército tem problemas especiais. Como os homens são mortos e precisam ser substituídos, há motivos importantes para tratá-los de maneira uniforme e mecânica.
A clareza em relação aos deveres e responsabilidades, maximizada pela cadeia de comando autocrática, não é apenas essencial para a guerra, mas tem importância indiscutível para a maioria dos empreendimentos em grupo. De fato, qualquer desvio de um tipo de liderança essencialmente militar ainda é considerado, em alguns círculos, uma forma de anarquia.

Todos nós já ouvimos o grito: "alguém tem que ser o chefe", e suponho que ninguém discordaria seriamente disso. Mas é perigoso confundir a cadeia de comando ou a tabela de organização com um método de fazer as coisas. Em vez disso, ela é comparável ao diagrama de uma jogada de futebol que mostra um plano geral e como cada indivíduo contribui para ele.

O diagrama não é liderança. Por si só, ele não tem nenhuma influência sobre a qualidade da execução da jogada. No entanto, essa mesma questão da execução eficaz é o problema da liderança. Recompensas e ameaças podem ajudar cada jogador a cumprir sua tarefa, mas, a longo prazo, para que o sucesso seja contínuo e para que o moral sobreviva, cada jogador deve não apenas compreender plenamente sua parte e sua relação com o esforço do grupo, mas também querer (!) cumpri-la. O problema de todo líder é criar esses desejos e encontrar maneiras de canalizar os desejos existentes para uma cooperação eficaz.

Relações com pessoas

Como observado anteriormente é impreterível que o líder entenda que vários fatores influenciam sua equipe, não apenas motivações financeiras mas também ambição, patriotismo, amor pelo bom e pelo belo, ao tédio, à dúvida e a muitas outras coisas. A força e a importância desses interesses não são as mesmas para todos os colaboradores, nem o grau em que podem ser satisfeitos em seu trabalho.

Por exemplo:

Um homem pode ser caracterizado principalmente por uma profunda necessidade religiosa, mas achar que esse fato é irrelevante para seu trabalho diário.
Outra pessoa pode encontrar sua principal satisfação na solução de problemas intelectuais e nunca ser levada a descobrir como seu amor por problemas de xadrez e quebra-cabeças matemáticos pode ser aplicado ao seu negócio.
Ou ainda, outro pode precisar de um relacionamento amigável e de admiração que não tem em casa e ficar constantemente frustrado pelo fato de seu superior não reconhecer e aproveitar essa necessidade.

Na medida em que as circunstâncias e as habilidades do líder permitirem que ele responda a esses padrões individuais, ele terá mais condições de criar um interesse genuinamente intrínseco no trabalho que está encarregado de realizar. E, em última análise, uma organização ideal deve ter trabalhadores em todos os níveis subordinados a alguém cujo domínio seja pequeno o suficiente para permitir que ele conheça como seres humanos aqueles que se reportam a ele.

Limites da Regra de Ouro

Felizmente, os principais motivos das pessoas que vivem em uma mesma cultura costumam ser muito parecidos, e há algumas regras gerais de motivação que funcionam muito bem. A eficácia das famosas prescrições de Dale Carnegie em seu livro How to Win Friends and Influence People é um bom exemplo. Seu princípio principal é uma variação da Regra de Ouro: "trate os outros como você gostaria de ser tratado". Embora limitada e simplificada demais, essa regra é um grande avanço em relação às abordagens coercitivas primitivas ou à abordagem direta de recompensa pelo comportamento desejado.

Mas seria um grande erro não reconhecer que algumas das lideranças mais ineficazes do mundo vêm da escola "trate os outros como você gostaria de ser tratado". Todos nós já conhecemos pessoas altruístas que desejavam sinceramente satisfazer as necessidades de seus companheiros, mas que, no entanto, eram completamente ineptas como executivos (ou talvez até como amigos ou maridos), porque nunca lhes ocorreu que os outros tivessem gostos ou necessidades emocionais diferentes dos seus. Todos nós conhecemos o trabalhador incansável que não reconhece o cansaço ou o tédio de ninguém, o viciado em histórias de bar que acha alegre regalar até mesmo as mulheres com suas anedotas favoritas, o devoto do serviço público que tenta conquistar amigos e influenciar pessoas oferecendo-lhes ingressos para palestras sobre o trabalho missionário na África, o homem avarento que acha que todos estão atrás de dinheiro e assim por diante.

A conquista única de um grande líder é humana e social e decorre de sua compreensão de seus colegas de trabalho. A liderança realmente exige mais sutileza e percepção do que está implícito no ditado: "Faça como gostaria que fizessem com você".

Aquele que nos lidera de forma eficaz deve parecer entender nossas metas e propósitos. Ele deve parecer estar em posição de satisfazê-los; deve parecer entender as implicações de suas próprias ações; deve parecer ser consistente e claro em suas decisões. A palavra "parecer" é importante aqui. Se não percebermos que o candidato a líder tem essas características, não fará diferença se ele for realmente capaz. Mesmo assim, não seguiremos seu exemplo. Se, por outro lado, tivermos sido enganados e ele apenas parecer ter essas qualidades, ainda assim o seguiremos até descobrirmos nosso erro. Em outras palavras, é a impressão que ele causa em um determinado momento que determinará a influência que terá sobre seus seguidores.

Armadilhas da percepção

Para os seguidores, reconhecer seu líder como ele realmente é pode ser tão difícil quanto para ele entendê-los completamente. Algumas das piores dificuldades nos relacionamentos entre superiores e subordinados decorrem da percepção errônea da realidade. Muito do que entendemos no mundo ao nosso redor é colorido pelas concepções e preconceitos com os quais começamos. A visão que tenho do meu empregador ou superior pode ser tão influenciada por expectativas baseadas no comportamento de outros chefes que os fatos podem não aparecer da mesma forma para ele e para mim. Muitas falhas de liderança podem ser atribuídas a percepções errôneas e simplificadas por parte do funcionário ou a falhas do superior em reconhecer o contexto ou o quadro de referência no qual suas ações serão compreendidas pelo subordinado.

Alguns exemplos de demonstrações psicológicas ilustrarão esse ponto:

Se eu descrever um homem como caloroso, inteligente, ambicioso e atencioso, você terá um tipo de imagem dele. Mas se eu descrever outra pessoa como fria, ambiciosa, atenciosa e inteligente, você provavelmente terá uma imagem de um tipo muito diferente de homem. No entanto, mudei apenas uma palavra e a ordem de algumas outras. O tipo de preparação que um adjetivo dá para os que vêm a seguir é tremendamente eficaz para determinar o significado que será dado a eles. O termo "atencioso" pode significar atencioso com os outros ou talvez racional quando aplicado a uma pessoa calorosa em relação à qual já aceitamos uma orientação positiva. No entanto, quando aplicado a um homem frio, o mesmo termo pode significar meditação, cálculo, conspiração. Precisamos aprender a estar cientes do grau em que um conjunto de observações sobre um homem pode nos levar a conclusões errôneas sobre seu outro comportamento.
Suponha que eu mostre a dois grupos de observadores um filme de uma troca de opiniões entre um empregador e seu subordinado. A cena retrata um desacordo seguido de raiva e demissão. A culpa pela dificuldade será atribuída de forma muito diferente pelos dois grupos se eu tiver mostrado a um deles uma cena do trabalhador mais cedo em um ambiente feliz e amoroso de café da manhã em família, enquanto o outro grupo viu, em vez disso, uma cena na mesa do café da manhã em que o trabalhador rosna para a família e sai de casa. A briga será entendida de forma totalmente diferente pelas pessoas que tiveram vislumbres favoráveis ou desfavoráveis do personagem em questão.

Nos negócios, um funcionário pode perceber uma oferta de aumento de autoridade como uma perigosa remoção da segurança de uma promoção garantida, embora gradual. Uma mudança nos canais de autoridade ou de comunicação, por mais valiosa que seja para aumentar a eficiência, pode ser vista como um desafio ou uma afronta pessoal. A introdução de um processo de economia de mão de obra pode ser percebida como uma ameaça ao emprego. Um convite para discutir a política da empresa pode ser visto como uma armadilha elaborada para induzir a pessoa a admitir pontos de vista heréticos ou desleais. Um novo benefício adicional pode ser visto como uma desculpa para não pagar salários mais altos. E assim por diante.

Com muita frequência, o superior está totalmente despreparado para essas interpretações, e elas lhe parecem estúpidas, desonestas ou perversas - ou todas as três. Mas o líder bem-sucedido deve estar preparado para essas respostas. Ele saberá que muitos de seus funcionários foram educados para considerar seus empregadores como inimigos naturais, e que esse hábito fez com que se tornassem uma segunda natureza "agir como um funcionário" nesse aspecto e sempre desconfiar de propostas amigáveis vindas de cima.

O outro lado da mesma situação é igualmente ruim. O hábito de agir como um chefe também pode ser destrutivo. Por exemplo, grande parte da resistência aos conceitos modernos de relações industriais vem de empregadores que acham que essas ideias representam uma ameaça muito grande à imagem há muito estabelecida de si mesmos como autocratas empresariais. Sua imagem dificulta o progresso nas relações trabalhistas.

Problemas de um subordinado

Mas outro fator, ainda mais sutil, pode intervir entre empregador e empregado - um fator que será reconhecido e tratado pelos líderes industriais bem-sucedidos. Esse fator é a dificuldade psicológica de ser um subordinado. Não é fácil ser um subordinado. Se recebo ordens de outra pessoa, isso limita o escopo de minha decisão e julgamento independentes; são estabelecidas certas áreas dentro das quais faço o que ele deseja em vez de fazer o que eu desejo. Para aceitar esse papel sem atrito ou rebelião, preciso encontrar nele um reflexo de alguma forma de ordem que vá além da minha situação pessoal (ou seja, minha idade, classe, posição e assim por diante), ou talvez descobrir que o equilíbrio entre dependência e independência realmente atende às minhas necessidades. Essas duas possibilidades levam a consequências práticas diferentes.

Por um lado, é mais difícil receber ordens de alguém que não considero superior em algum sentido. É verdade que um dos fracassos mais tristes na liderança prática pode ser o executivo que se esforça tanto para ser um dos rapazes que destrói qualquer vestígio de admiração que seus funcionários possam ter tido por ele, o que faz com que eles comecem a vê-lo como um homem como eles mesmos e se perguntem por que deveriam receber ordens dele. Um líder compreensivo não deixará que seus funcionários pensem que ele os considera inferiores, mas talvez seja prudente manter um tipo de distância psicológica que permita que eles aceitem sua autoridade sem ressentimentos.

Quando uma das duas pessoas está em uma posição superior e precisa tomar as decisões finais, dificilmente poderá evitar frustrar os objetivos do subordinado, pelo menos ocasionalmente. E a frustração parece levar à agressão. Ou seja, a frustração traz à tona uma tendência natural de revidar. Não é preciso muito para criar o hábito de estar pronto para atacar ou se defender quando estiver lidando com o chefe.

A situação se agrava se a organização é tal que a raiva aberta contra o chefe é impensável, pois então a resposta à frustração é ela mesma frustrada, e um ciclo vicioso é iniciado. Caixas de sugestões, comitês de reclamações, rivalidades departamentais e outros dispositivos semelhantes podem servir como pára-raios para a hostilidade cotidiana gerada pelas frustrações inerentes ao fato de ser subordinado. Mas, a longo prazo, um líder eficaz estará ciente da necessidade de equilibrar dependência com independência, restrição com autonomia, de modo que as inevitáveis consequências psicológicas de receber ordens não se tornem muito grandes.

Melhor ainda, ele reconhecerá que muitas pessoas se assustam com a independência total e precisam sentir a segurança de um sistema que prescreve limites para sua liberdade. Ele tentará ajustar as quantidades e os tipos de liberdade para atender às necessidades psicológicas de seus subordinados. Em geral, isso significa oferecer um programa de desenvolvimento no qual o funcionário possa ter alguma noção de onde está indo dentro da empresa, e o líder eficaz se certificará de que essa visão seja realista. Aqui, uma analogia pode ser útil:

Nada é mais destrutivo para o moral em qualquer situação de grupo do que uma falsa democracia do tipo que encontramos em algumas famílias. Os pais que anunciam que as crianças participarão de forma compartilhada em todas as decisões logo descobrem que não podem, de fato, deixá-las participar e, quando o programa fracassa, as crianças são especialmente prejudicadas. Elas passam a perceber cada uma das decisões necessariamente frequentes que não são tomadas por votação ou consulta como arbitrárias. Elas desenvolvem um forte senso de injustiça e rebelião.

O líder bem-sucedido sabe que muitos funcionários foram educados para considerar seus empregadores como inimigos naturais.

No setor, as mesmas condições se aplicam. Não adianta fingir que certas decisões podem ser tomadas pelos subordinados se, de fato, não podem. Para tornar a dependência tolerável, é preciso traçar claramente as linhas entre as decisões que são prerrogativas do superior e aquelas que podem ser tomadas pelo subordinado ou em consulta com ele. Uma vez traçadas essas linhas, é essencial não transgredi-las com mais frequência do que o absolutamente necessário.

O ideal é que o subordinado tenha uma área na qual possa operar livremente sem que ninguém fique olhando por cima de seu ombro. O superior deve esclarecer as metas e talvez sugerir formas alternativas de alcançá-las, mas o subordinado deve se sentir livre para fazer as escolhas necessárias. Esse ideal pode soar artificial para os autocratas da "velha escola" e, se soar, não significará nada, mesmo que eles o defendam da boca para fora. Se o trabalhador souber que o chefe gosta do plano A, ele não tentará o plano B e arriscará seu emprego se ele falhar. Se ele sabe que seu emprego depende de cada decisão importante, ele só pode se proteger identificando-se em todos os casos com as opiniões de seu superior. Mas isso o torna um autômato que não pode trazer nenhuma inteligência adicional para a organização nem livrar seus superiores de nenhuma decisão. Ele não ganha o respeito de ninguém, nem mesmo do chefe que ajudou a torná-lo assim.

Metas em desenvolvimento

Nenhuma decisão vale o nome a menos que envolva o equilíbrio de riscos e retornos. Se fosse uma coisa certa, não precisaríamos que um homem usasse seu discernimento a respeito. Os erros são inevitáveis. O que devemos esperar dos colaboradores é que eles aprendam com seus erros, não que nunca os cometam. O executivo deve se preocupar em observar o crescimento a longo prazo de seus colaboradores para ver se, à medida que aprendem, seus sucessos superam cada vez mais seus fracassos.

Esse conceito de crescimento a longo prazo é uma parte vital da liderança contínua. Cada homem deve saber que seu papel no grupo está sujeito a desenvolvimento e que esse desenvolvimento é limitado apenas por suas contribuições. Especialmente, ele deve ver o líder como o homem mais interessado em seu crescimento e que o ajuda. Não basta ter funcionários interessados ou outras pessoas da equipe que não desempenham nenhum papel na formulação de políticas. Apesar de toda a assistência que possam prestar em termos técnicos, eles nunca poderão substituir o interesse do executivo responsável.

Lidando com o tato

Exatamente nesse ponto, é comum encontrarmos conceitos errôneos. Nenhuma pessoa sensata deseja fazer do executivo um substituto do pai, do psiquiatra ou mesmo do diretor de pessoal. Seu interesse pode e deve ser totalmente impessoal e não sentimental. Ele pode dizer ao colaborador mais ou menos o seguinte:

"Não há nada de pessoal nisso. Qualquer pessoa em seu cargo receberia o mesmo tratamento. Mas enquanto você trabalhar para mim, farei com que você tenha todas as oportunidades de usar seu potencial até o último grama. Seu crescimento e sua satisfação fazem parte do meu trabalho. Quanto mais rápido você se tornar um dos principais colaboradores desta empresa, mais eu gostarei disso. Se você vir uma maneira melhor de fazer seu trabalho, faça-o dessa maneira; se algo o estiver impedindo, venha falar comigo sobre isso. Se você estiver certo, receberá toda a ajuda que eu puder lhe dar, além do reconhecimento que merece."

Nenhum crescimento genuíno de um colaborador ocorrerá sem algum ensinamento. O superior deve, de tempos em tempos, tomar conhecimento dos sucessos e fracassos e certificar-se de que o subordinado os veja e suas consequências da mesma forma que ele. E nesse ponto de avaliação surge um aspecto extremamente difícil da liderança. Como a crítica pode ser impessoal e ainda assim eficaz? Como uma decisão ou um método pode ser criticado sem que o funcionário sinta que está sendo rebaixado pessoalmente?

A importância da comunicação adequada nesse ponto é dupla. Não só a moral do colaborador pode ser prejudicado a longo prazo, mas um efeito bastante específico a curto prazo é, muitas vezes, o fato de o colaborador não fazer o que deveria para executar o plano alternativo do chefe, já que o fracasso pode provar que ele estava certo. É muito fácil para um líder produzir antagonismo e defensividade ao lidar de forma impessoal com um problema e esquecer as emoções e os motivos humanos envolvidos nele.

É interessante notar que essas falhas parecem ocorrer com mais frequência em situações de escritório do que em qualquer outro lugar, e podemos nos perguntar se não tendemos a isolar o comportamento na gerência do comportamento fora dela - em casa, por exemplo. Não presumimos que uma ordem ou um memorando seja a melhor maneira de tornar nossos desejos aceitáveis em casa. A maioria das pessoas razoavelmente inteligentes aprende cedo na vida como fazer com que os outros cooperem. É uma segunda natureza criar um ambiente pessoal e emocional adequado para a pessoa em questão (por exemplo, esposa, filho adulto, filha adolescente ou criança) e para a solicitação específica a ser feita.

Mais do que isso, é provável que saibamos quais aspectos, por exemplo, de um plano de férias devem ser enfatizados para que ele pareça atraente para a esposa que quer ser servida, para o filho que quer pescar ou para a filha que quer companhia na adolescência. É provável que aprendamos também que uma dessas pessoas pode ser mais facilmente persuadida se tiver participação no processo de tomada de decisão, enquanto outra deseja apenas ter um plano pronto apresentado para sua aprovação ou desdém. De fato, provavelmente reagimos a essas diferenças em casa com muito pouca reflexão.

Mas no escritório deixamos de lado nossas habilidades intuitivas cotidianas nas relações humanas e colocamos a máscara de um empregador ou executivo. Tentamos lidar com nossas tarefas por meio de ordens ou diretrizes impessoais dirigidas a quem quer que seja responsável por sua execução, esquecendo que a mobilização eficaz de recursos humanos sempre exige a participação voluntária de todos. A liderança é uma interação entre pessoas. Ela exige seguidores com características e habilidades específicas e um líder que saiba como usá-las.

Segredos de um maestro de orquestra sinfônica

O maestro de uma orquestra talvez possa servir como um modelo útil para alguns dos relacionamentos importantes que permeiam todas as situações de liderança:

É bastante óbvio nesse contexto, mas nem sempre lembrado, o fato de que os homens devem ter as habilidades e o treinamento necessários para suas funções. Nem todos os fracassos do grupo são culpa do chefe. Um grande maestro não consegue obter boa música de uma banda de escola secundária.
Deve-se estabelecer um ambiente psicológico para a tarefa comum. Um regente deve estabelecer suas regras básicas, seus sinais e seus gostos de modo que a mecânica de iniciar um ensaio não interfira no objetivo musical. Assim como o maestro deve estabelecer um acordo sobre a prontidão nos ensaios, falar ou fumar entre os números, música nova versus música antiga e uma dúzia de outras coisas que, de outra forma, poderiam se interpor entre ele e seus colegas em seu objetivo comum, todo escritório ou fábrica deve ter regras ou costumes que sejam claramente compreendidos e facilmente seguidos.
O mais importante de tudo é que os músicos devem compartilhar a satisfação com seu líder na produção de música ou de música de determinada qualidade. A menos que eles alcancem individualmente um senso de realização ou até mesmo de plenitude, sua liderança fracassou e ele não produzirá música excelente. Alguns maestros ilustres foram tiranos mesquinhos; outros jogam pôquer com seus músicos e se tornam padrinhos de seus bebês. Essas questões são essencialmente irrelevantes. O que o grande maestro consegue é a convicção de cada instrumentista de que ele está participando da criação de um tipo de música que só poderia ser feita sob a direção de tal líder. As qualidades pessoais e os maneirismos podem ter uma importância secundária; podem servir como lembretes, restabelecendo e reforçando a imagem vital de um homem com os mais altos padrões musicais. Mas ninguém pode se tornar um grande maestro imitando seus trejeitos.

"Liderança de "baixa pressão

Esses fatos simples são frequentemente ignorados. No setor, podemos encontrar um número infinito de executivos que simplesmente imitam as características superficiais de algum colega ou superior bem-sucedido, sem nunca tentar encontrar maneiras de obter a participação ativa de suas próprias equipes, mostrando-lhes caminhos para a realização pessoal na tarefa comum.

Esses executivos adotam a abordagem que um certo tipo de vendedor adota; e é significativo, creio eu, que as equipes financeiras, de produção e de pesquisa de muitas empresas vejam os vendedores como um mal necessário e fiquem horrorizados com a ideia de trazer para a gestão o que eles consideram uma "abordagem de vendas". O motivo pode nunca ser claramente formulado, mas certamente tem algo a ver com um ar de trapaça e manipulação que envolve algumas propagandas, marketing e vendas. Os vendedores e anunciantes a que me refiro geralmente estão dispostos a procurar e explorar um ponto fraco nas defesas de seus clientes e fazer uma venda mesmo quando suspeitam ou talvez saibam que o cliente se arrependerá da compra.

O uso inteligente de truques sociais e psicológicos pode, de fato, resultar na persuasão de outra pessoa para que ela faça o que você quer, mas eles não são adequados para um relacionamento humano contínuo. Como todo vendedor verdadeiramente construtivo sabe, uma transação comercial deve beneficiar tanto o comprador quanto o vendedor. E isso significa descobrir as necessidades do cliente, certificar-se de que ele mesmo as entenda e fornecer a ele um produto que satisfaça essa necessidade. Treinado em tal abordagem, o vendedor deve ser o executivo por excelência, levando para as relações administrativas com as pessoas o que ele tem usado nas vendas.

Por outro lado, o manipulador astuto e de fala rápida que se orgulha de enganar seus clientes, que conta com a possibilidade de vender cigarros a um homem jogando com sua vaidade ou vender cosméticos a uma mulher jogando com sua ambição, pode se transformar em um executivo com o mesmo desprezo por seus funcionários que tinha anteriormente por seus clientes. Se ele gosta de enganar seus funcionários jogando com seus motivos e interesses, eles logo descobrirão que estão sendo enganados, e a lealdade e a confiança, que são um ingrediente essencial da liderança eficaz, serão corroídas.

Em última instância, um executivo deve usar suas habilidades e seu discernimento humano como faz um regente de orquestra - para capturar as satisfações individuais no empreendimento comum e para criar uma satisfação que mantenha o subordinado em sua parte. Nenhuma coleção de truques bonitinhos de sedução ou de showmanship pode fazer isso por ele.

A liderança, apesar do que às vezes pensamos, consiste em muito mais do que apenas "entender as pessoas", "ser gentil com as pessoas" ou não "pressionar as outras pessoas". Às vezes, acredita-se que a democracia implica a ausência de divisão de autoridade ou que cada um pode ser seu próprio chefe. É claro que isso não faz sentido, especialmente nos negócios. Mas a liderança empresarial pode ser democrática no sentido de oferecer o máximo de oportunidades de crescimento a cada funcionário sem criar anarquia.

De fato, o arranjo ordenado das funções e a percepção precisa do papel do líder nesse arranjo devem sempre preceder o desenvolvimento de suas habilidades ao máximo. O trabalho de um líder é proporcionar o reconhecimento de papéis e funções dentro do grupo que permitirá que cada membro satisfaça e atenda a algum motivo ou interesse importante.