Transformações na liderança têm o potencial de impulsionar uma era de crescimento sustentável e inclusivo para as empresas que almejam alcançar um desempenho excepcional em meio à atual era de disrupção
Estamos vivendo em uma era de desafios e oportunidades sem precedentes. A crise climática, os desafios globais de saúde e as mudanças nos valores sociais estão alterando as prioridades individuais. A globalização e a geopolítica estão mudando as placas tectônicas do mundo. A forma como vivemos e trabalhamos está sendo constantemente reinventada pelos avanços tecnológicos e pelo surgimento de gerações que nasceram digitais.
Como os líderes devem lidar com esse momento? Como é a liderança em uma era em que a turbulência e a ruptura são a norma?
A resposta a essas perguntas não pode ser separada da resposta a outra pergunta: Como é uma organização que prospera em tempos tão instáveis? Durante décadas, as organizações foram projetadas e gerenciadas para um ambiente industrial. Elas eram voltadas para a preservação da estabilidade, da escala e da previsibilidade, com foco na maximização dos lucros para os acionistas, e prestavam pouca atenção ao impacto mais amplo - muitas vezes não intencional - de suas ações. Não é mais assim. Muitas organizações decidiram recentemente que essa abordagem é inadequada para os desafios complexos de hoje e, principalmente, para o conjunto de demandas sociais que as empresas devem considerar atualmente.
Em seu lugar, uma nova forma de organização e gerenciamento vem surgindo lentamente. Acreditamos que essa nova abordagem está em um ponto de inflexão em que cada vez mais empresas se juntarão às pioneiras que já estão aproveitando essa onda. Organizações como a Allianz, A Haier, a Microsoft e a Nucor estão transformando seus setores com uma nova abordagem organizacional que busca ser aberta, fluida e adaptável; libera a energia coletiva, a paixão e os recursos de seu pessoal; reimagina a estratégia; e se concentra em oferecer maior valor a todas as partes interessadas.
Esse novo modelo se concentra em uma aspiração poderosa: criar um crescimento sustentável e inclusivo. As empresas que lideram o caminho estão desenvolvendo novas arquiteturas com redes colaborativas de equipes auto gerenciadas que operam em ciclos rápidos e se concentram na criação de valor para as partes interessadas. Suas culturas apoiam uma forma de trabalho mais aberta, colaborativa e emergente. E a mudança para esse novo tipo de modelo altera a forma como os empresários devem liderar.
Estamos passando de uma era de líderes individuais para uma era de equipes de liderança em rede que dirigem a organização. O antigo modelo hierárquico de liderança é cada vez mais visto como um obstáculo para atender às complexas demandas que as organizações de hoje enfrentam. As empresas que buscam prosperar agora ainda precisam de líderes que sejam responsáveis por suas funções individuais, mas a liderança em si reside nas equipes de líderes que atuam a serviço da organização. As equipes de liderança de alto desempenho sempre superarão as capacidades de seus indivíduos. Esse novo modelo tem um objetivo e um foco claros: beneficiar todas as partes interessadas, permitindo que as pessoas trabalhem e aprendam juntas para construir e operar um sistema de criação de valor em constante evolução.
Essa nova abordagem exige que os líderes façam mudanças evolutivas fundamentais, muito além da expectativa padrão de que eles desenvolvam continuamente habilidades adicionais. Eles devem, de fato, reimaginar a si mesmos, realizando um trabalho interno para mudar sua mentalidade e consciência e ver o mundo de forma diferente; repensar suas interações, funções e formas de trabalhar como parte das equipes de liderança; e reimaginar suas organizações e os setores em que atuam.
Reimaginando a liderança: Mudanças críticas
Durante décadas, os atributos considerados fundamentais para ser uma empresa bem-sucedida refletiram as qualidades valorizadas nos líderes: foco nos lucros, exigência de resultados, exercício de autoridade e controle e competitividade acirrada. Para que as organizações prosperem atualmente, todas essas características de liderança precisam evoluir!
Para os líderes, isso significa fazer cinco mudanças fundamentais na mentalidade e na maneira de trabalhar.
As 5 Mudanças:
1- No que Focamos, 2- Como Criamos Valor, 3- Como nos Organizamos, 4- Como entregamos o Trabalho, 5- Como nos Apresentamos
Essas mudanças não significam o abandono de suas habilidades tradicionais. Ao invés disso, essas mudanças se baseiam nessas habilidades para expandir substancialmente sua capacidade como líder. Em outras palavras, você está indo além da norma atual para uma ambição evoluída que é necessária para liderar organizações prósperas nesta nova era disruptiva. Definimos as cinco mudanças como
1) "além do lucro para o impacto";
2) "além das expectativas para a totalidade";
3) "além do comando para a colaboração";
4) "além do controle para a evolução";
5) "além da concorrência para a cocriação".
Em conjunto, as cinco mudanças redefinem a liderança para uma nova era.
Em que nos concentramos:
Do lucro ao impacto
Para onde a organização está indo e o que ela está buscando realizar? Durante décadas, as empresas professaram um foco único na maximização dos lucros para os acionistas.
Embora isso continue sendo necessário - as organizações não conseguirão levantar capital se não puderem gerar retornos atraentes para os investidores - não é mais suficiente. As organizações de hoje devem ir além dos lucros e buscar maximizar o valor e o impacto para todas as partes interessadas, inclusive contribuindo para a sociedade e para um planeta saudável.
Para garantir que suas empresas façam essa mudança com sucesso, os líderes devem evoluir e deixar de ser gerentes que buscam melhorias incrementais para se tornarem visionários com a coragem de criar um propósito ressonante e imaginar, e buscar o futuro com ousadia, ingredientes essenciais para passar do desempenho médio para o sucesso no próximo nível. Do ponto de vista da liderança, isso requer os seguintes componentes:
Alinhar as pessoas em um objetivo e aspiração claros e compartilhados
Definir o valor a ser criado para todas as partes interessadas, conforme medido pelas principais métricas operacionais e financeiras
Contribuir positivamente para a sociedade em geral e para o ambiente natural
Uma intenção ousada moldou o surgimento da Netflix. Há quinze anos, seu negócio se concentrava no envio de DVDs para as casas dos clientes. No entanto, cinco anos antes, o cofundador e então CEO Reed Hastings havia articulado claramente um futuro muito diferente: "O sonho daqui a 20 anos... é ter uma empresa global de distribuição de entretenimento que forneça um canal exclusivo para produtores e estúdios de cinema.
Os líderes da Netflix incorporaram profundamente na cultura da empresa esse compromisso com a visão, o propósito e o impacto sobre as partes interessadas. Assim, quando a empresa começou a transmitir conteúdo diretamente para os consumidores, parou de distribuir DVDs e lançou seu próprio braço de produção, os funcionários sabiam que estavam cumprindo uma ambição ousada. Como resultado, a Netflix criou um enorme valor para todas as partes interessadas, incluindo seus clientes, investidores, criativos, produtores, atores e escritores. Em 2019, 44% do total de seus negócios eram de produção e, em seis anos, a empresa triplicou a receita, aumentou os lucros em 32 vezes e elevou o preço de suas ações.
Você está pensando com ousadia suficiente? Nem toda empresa será a próxima Netflix, mas qualquer empresa pode ser ousada. O CEO de uma empresa industrial sentiu que sua organização estava presa estrategicamente, apesar de meses de deliberações. Em um evento externo de estratégia de dois dias, ele pediu aos líderes seniores que fizessem uma retrospectiva da história da empresa. Eles perceberam que o sucesso da empresa se originou de algumas ações ousadas de seus fundadores que definiram o setor. No entanto, desde que a empresa abriu seu capital, os líderes ficaram presos no ciclo de atender às expectativas dos acionistas em relação aos resultados trimestrais. Olhar para trás deu a eles a coragem de buscar seu próprio legado para moldar o setor: criar um ecossistema de aprendizado para revitalizar os ofícios de metalurgia.
Como nos apresentamos:
Além das expectativas para a plenitude
Que versão de si mesmo você traz para o trabalho? Muitos líderes se conformam com a mentalidade de "no trabalho, eu sou minha função e meu desempenho".
Avançar em direção a uma autenticidade pessoal mais profunda é um desafio, mas é uma evolução necessária para os líderes de hoje, que só se tornará mais importante nos próximos anos, à medida que a automação elevar o valor do trabalho que é inerentemente humano.
Os líderes de hoje devem ir além de sua identidade como profissionais e aparecerem como seres humanos, com a coragem de ser, e de serem vistos como seu eu completo, melhor e autêntico. Isso é desafiador. Significa reconhecer a essência interior mais profunda dos outros e não ter medo de revelar sua própria essência, mesmo as partes peculiares. A intenção é ir além dos relacionamentos transacionais e orientados por tarefas, reservando um tempo para se conhecerem e se conectarem em um nível humano, compartilhando valores, crenças, esperanças e medos e permitindo que todos revelem a grandeza que existe em seu interior.
As práticas de liderança a seguir podem possibilitar essa mudança:
Expansão da percepção e da consciência - o estado interno, o contexto externo e a perspectiva do sistema como um todo
Desenvolver maior regulação emocional, escolha de resposta e adaptação a novas situações
Praticar o bem-estar como uma habilidade - física, emocional, mental e espiritual
O que dificulta essa mudança é o fato de sermos biologicamente programados para sobreviver, e nossas reações baseadas no medo nos levam a velhos hábitos a fim de restaurar uma falsa sensação de certeza. Em outras palavras, quando a adaptabilidade é mais crucial, somos menos capazes de aproveitá-la. Mas se conseguirmos evoluir, poderemos ir além de um estado em que o medo limita as crenças e as mentalidades para um estado em que as pessoas possam aproveitar suas paixões, sabedoria, criatividade, relacionamentos e conhecimentos mais profundos. Liberar todo o potencial humano em uma organização é a razão pela qual as empresas voltadas para o futuro trabalham tanto para criar ambientes de pertencimento e segurança psicológica e desenvolver relacionamentos de compaixão nas equipes.
Em uma multinacional de Cingapura que fornece aos usuários serviços de entrega, mobilidade e financeiros, os líderes se viram em uma posição familiar para os executivos seniores de qualquer empresa de crescimento acelerado. À medida que a jovem organização se preparava para um IPO, os líderes se sentiam fora de seu alcance, cansados e limitados pela falta de líderes experientes. A solução? A empresa investiu em cerca de 100 líderes e em suas equipes durante 18 meses, ajudando-os a mudar para a plenitude e a autenticidade. O esforço ajudou os líderes a cultivar a autoconsciência, apresentar-se como eles mesmos, capacitar os outros, criar uma cultura de feedback e promover a segurança psicológica. Munidos de maior autenticidade, resiliência pessoal e adaptabilidade, os jovens líderes lidaram bem com a pressão de liderar suas equipes para um IPO bem-sucedido durante uma pandemia global.
Você está permitindo que as esperanças e os medos tenham voz?
As esperanças e os medos fazem parte do ser humano e dos negócios como de costume.
Você está reconhecendo e abordando isso com suas equipes?
O CEO de uma empresa de engenharia incentivou um envolvimento mais franco e vulnerável ao compartilhar seus sentimentos de frustração e impotência.
Refletindo sobre seu legado como CEO de terceira geração de uma empresa familiar, ele admitiu que seu desejo de agradar aos investidores havia obstruído o objetivo maior da organização. Sua vulnerabilidade ajudou a equipe de liderança sênior a se tornar mais aberta e sincera, possibilitando um novo nível de diálogo autêntico.
Como nos organizamos:
Do comando à colaboração
Ao longo do século XX, as organizações adotaram estruturas matriciais cada vez mais complexas, sustentadas por silos e hierarquias opacas. Essa abordagem se tornou obsoleta. Estão surgindo novas formas de organizar o trabalho que eliminam os gargalos organizacionais e permitem que as pessoas trabalhem juntas com muito mais eficiência. A mudança de hierarquias em silos para uma rede de equipes autônomas que trabalham juntas com transparência, confiança e colaboração oferece às empresas uma construção organizacional mais adaptável e poderosa.
Essa mudança exige que os líderes evoluam e deixem de ser diretores que recebem e dão instruções para cima e para baixo em uma hierarquia vertical e passem a ser catalisadores que capacitam e orientam equipes autogerenciadas, promovendo a conexão, o diálogo e a cooperação além das fronteiras organizacionais tradicionais. Essa abordagem evoluída cultiva a confiança, o respeito e a compaixão; exige o abandono do poder que vem com a autoridade posicional para adotar uma postura de abertura; e permitir a conexão humana dentro das equipes e entre as hierarquias formais. As práticas de liderança a seguir podem ajudar a promover essa mudança:
Incentivar e capacitar pessoas em pequenas equipes empreendedoras auto gerenciadas
Promover a transparência horizontal e a colaboração em toda a rede e fora dela
Passar de uma hierarquia de líderes individuais para redes de equipes de liderança
A empresa de serviços financeiros Aon é um bom exemplo de líderes que atuam como catalisadores com uma mentalidade de parceria para moldar uma organização de rede colaborativa. Criada por meio de aquisições, a Aon havia se tornado essencialmente uma reunião federada de feudos, em que cada líder se sentia profundamente proprietário de seus relacionamentos com os clientes e buscava desenvolver seus próprios negócios, o que levava à duplicação e à falta de coordenação na empresa como um todo. Os líderes seniores queriam manter o espírito de empreendedorismo, mas também reconheceram a necessidade de abandonar o pensamento em silos e inculcar uma cultura de colaboração. Eles lançaram a "Aon United", para colocar os clientes no centro de tudo o que faziam, para apoiar uns aos outros como uma organização global em nome de seus clientes e para inovar em escala para atender às necessidades dos clientes.
O empreendimento não foi fácil. Foram necessários anos para a adaptação total ao novo modelo de colaboração, com a Aon investindo em desenvolvimento e treinamento para mais de 10.000 pessoas. O objetivo era mudar mentalidades e comportamentos antigos e formar redes baseadas na confiança entre regiões e linhas de produtos. Outra meta era ir além da troca entre região e produto e adotar uma mentalidade de parceria e colaboração, formando equipes multidisciplinares focadas nos clientes, integrando conhecimentos regionais e de produtos. Agora os líderes passam em média um dia por semana ajudando os colegas de fora de sua área.
O impacto foi considerável, permitindo que a Aon integrasse uma federação de 60 submarcas em uma única organização global de 50.000 funcionários em 120 países e aumentasse sua capitalização de mercado de US$ 6 bilhões em 2005 para US$ 50 bilhões em 2020. Atualmente, a empresa vê sua ética colaborativa como uma vantagem competitiva fundamental: a empresa tem uma única demonstração de resultados; o modelo de atendimento ao cliente foi padronizado; e a linguagem "nós e nosso" é incentivada em vez de "eu e meu".
Você tem equipes de líderes ou redes de equipes de liderança?
Onde você se encontra em um espectro que vai de um grupo de líderes a uma verdadeira equipe de liderança?
Diante da necessidade de transformar seus negócios e sua organização, um líder de unidade de negócios percebeu que sua equipe de liderança era uma barreira fundamental para avançar. Cada líder havia se concentrado principalmente em proteger e defender a função que liderava, o que tornava difícil o alinhamento e o lançamento de uma transformação em toda a unidade. Assim, ele iniciou uma jornada para a equipe que se concentrou em criar confiança, trazer à tona as crenças limitantes e os compromissos inconscientes que os mantinham presos a esse padrão e explorar novas mentalidades e práticas. À medida que a jornada avançava, todos se comprometeram a fazer de ser membro da equipe de liderança da unidade a sua primeira prioridade; a natureza da equipe de liderança mudou profundamente, de dirigir e gerenciar para arquitetar, catalisar e treinar; e as funções, metas, incentivos e responsabilidades foram ajustados para reforçar, em vez de prejudicar, o trabalho como uma verdadeira equipe. Essa transição de uma equipe de líderes para uma verdadeira equipe de liderança transformou toda a organização.
Como realizamos o trabalho:
Do controle à evolução
As empresas líderes de hoje buscam se tornar organizações de aprendizagem que estão continuamente evoluindo, explorando, idealizando, experimentando, ampliando, executando, reduzindo e saindo de muitas atividades diferentes em paralelo. Ao acelerar a mudança e permitir o surgimento de surpresas positivas e inovações, elas superam consistentemente o desempenho das empresas que, em vez disso, se concentram em sempre tentar entregar o plano "perfeito".
Estamos em meio a uma profunda mudança na forma como o trabalho é realizado, uma mudança que exige que os líderes deixem de ser controladores com uma mentalidade de certeza para se tornarem treinadores que operam com uma mentalidade de descoberta e promovam a exploração, a execução e o aprendizado rápidos e contínuos. Os líderes e as equipes de liderança podem aprender a definir e a trabalhar em prol dos resultados, em vez dos tradicionais indicadores-chave de desempenho; a promover a experimentação rápida e a aprender com os sucessos e os reveses; e a gerenciar os riscos de forma diferente, por meio de testes, aprendizado e adaptação rápida. As práticas de liderança que possibilitam essa mudança incluem as seguintes:
Operar em ciclos curtos de decisão, ação e aprendizado
Redefinir regularmente as prioridades do portfólio de iniciativas para executar simultaneamente os negócios de hoje, cocriar os negócios de amanhã e abandonar os negócios de ontem
Envolver e liderar pessoas, ajudando-as a entender - e a se entusiasmar - com o fato de que haverá mudanças significativas em andamento
A Intuit, empresa de software financeiro, fez essa mudança quando se viu estagnada após seu sucesso inicial com o software de gerenciamento financeiro de desktop para consumidores. Em resposta, os líderes seniores decidiram dobrar o foco nos clientes, na inovação e no design, promover uma mudança de cultura para o design thinking e a experimentação, com aprendizado rápido e fracasso rápido em seu centro.
Os executivos seniores, começando pelo CEO, publicaram suas próprias avaliações de desempenho, admitindo erros e buscando feedback. Os funcionários passaram a ter 10% de tempo livre para fazer experimentos, e as boas ideias receberam financiamento. A tomada de decisões foi simplificada e acelerada, com responsabilidades e processos claros baseados em dados e diálogo. Essa mudança ajudou a empresa a evoluir para uma organização de aprendizagem altamente inovadora, com mais de 1.800 experimentos em andamento a qualquer momento.
Depois dessas mudanças, a empresa dobrou seus clientes para 50 milhões, dobrou sua receita, triplicou seus ganhos e aumentou seu valor de US$ 10 bilhões para US$ 60 bilhões.
Você está ajudando as pessoas a experimentar e aprender?
Às vezes, a maneira de inovar é se conectar com o passado; outras vezes, é se conectar com o futuro. A equipe financeira de uma empresa de hospitalidade, por exemplo, reconheceu que estava exagerando no planejamento e no controle detalhados, com base em uma necessidade de certeza e perfeição, em grande parte motivada pela percepção do que a equipe executiva e o conselho esperavam dela. A CFO desafiou sua equipe a se tornar uma fonte de energia positiva e inovação e liderou pelo exemplo, embora houvesse dúvidas sobre se a liderança sênior da empresa apoiaria essa mudança. Funcionou: em poucas semanas, a equipe renovou a energia e começou a descobrir dezenas de maneiras de a empresa reduzir custos, acelerar a ação e obter mais valor.
Como criamos valor:
Da competição à cocriação
A criação de valor para as partes interessadas está no centro de toda organização. Durante décadas, as empresas se concentraram em gerar vantagem competitiva para obter uma parcela cada vez maior do valor de mercado existente. Embora continue sendo essencial oferecer aos clientes mais do que outras opções que eles poderiam considerar, em uma era de ciclos de vida de produtos reduzidos
Com a crise econômica e a rápida comoditização, as organizações precisam ir muito além do foco na vantagem competitiva. Elas devem criar novos níveis de valor para os clientes e outras partes interessadas, reimaginando seus modelos de negócios e ecossistemas do setor.
Essa mudança exige que os líderes evoluam e deixem de ser planejadores que operam com a presunção de escassez de oportunidades e recursos para se tornarem arquitetos que moldam novos modelos e sistemas de negócios, compreendendo e utilizando a abundância de oportunidades e recursos disponíveis. Para muitas equipes de liderança, isso representa uma mudança radical no foco principal e no conteúdo de seu trabalho, da otimização e execução tática para o pensamento estratégico profundo, a exploração e a conexão social. As práticas de liderança que compõem essa mudança incluem as seguintes:
Gerar uma plataforma sólida e estável de competências essenciais que geram valor
Agregar valor aplicando essas competências essenciais a um portfólio de negócios em constante evolução, tanto organicamente quanto por meio de atividades sistemáticas de fusões e aquisições
Ampliar o valor por meio de parcerias criativas com fornecedores e concorrentes que moldam e aumentam os ecossistemas do setor da organização.
Há quase uma década, o DBS - Banco de Desenvolvimento de Cingapura - estabeleceu uma meta audaciosa de ser reconhecido como o melhor banco do mundo até 2020. Sua abordagem não era perguntar: "O que o banco quer fazer?", mas "Como podemos tornar a negociação com o DBS fácil, divertida, conveniente e alegre?" Uma parte da resposta estava na criação de uma mentalidade de ecossistema com o banco em seu núcleo - uma plataforma, não um produto - e na mudança para uma mentalidade de liderança de criação e abundância. Em 2017, o DBS lançou uma plataforma com 150 APIs (interfaces de programação de aplicativos que permitem que os sistemas se comuniquem uns com os outros). Cinco anos depois, esse número aumentou para 1.000 APIs com mais de 400 parceiros. O banco adquiriu novos clientes por meio de seus parceiros, ampliando sua atuação para os setores imobiliário, automotivo, de viagens e de serviços públicos.
A DBS transformou a empresa e gerou um impacto notável. Isso é o que pode acontecer quando uma empresa adota cada uma das cinco mudanças de mentalidade moderna que discutimos.
Visionários que geram impacto para todas as partes interessadas, com uma mentalidade de possibilidade.
Primeiramente, os líderes do DBS reformularam sua visão para o banco: ser uma empresa de tecnologia que torna os serviços bancários mais agradáveis. As equipes foram encarregadas de articular essa visão por meio de mudanças de mentalidade e comportamento.
Seres humanos sendo o melhor de nós mesmos, com uma mentalidade de autenticidade.
Os líderes do banco perceberam que a cultura e a liderança estavam prejudicando o banco. Eles se concentraram em criar e incorporar recursos transformacionais em toda a organização, ancorados em uma mentalidade de crescimento. A mudança permitiu que as pessoas deixassem de lado as crenças limitantes e, em vez disso, aproveitassem a paixão profunda e a engenhosidade para levar uma nova forma de serviços bancários aos clientes.
Catalisadores que colaboram em redes capacitadas, com uma mentalidade de parceria.
O impulso para se tornar uma plataforma tecnológica significava que a DBS se tornaria uma organização horizontal, com equipes de ponta a ponta reagindo rapidamente para atender às necessidades dos clientes e dos funcionários. Os líderes da DBS identificaram e aprenderam com as jornadas das 100 equipes de maior impacto e aceleraram essas lições em toda a organização. Eles promoveram a segurança psicológica dentro de cada equipe e uma ampla colaboração e diálogo entre as equipes.
Coaches que evoluem por meio do aprendizado rápido, com uma mentalidade de descoberta.
A organização utilizou sprints de equipe transformacionais de dois a três meses com tempo para se reunir e refletir em uma reunião ou em um agrupamento retrospectivo. Essa abordagem de equipe transformacional se harmonizava com a nova prática de ciclos rápidos de aprendizagem e com o ethos de coaching.
Arquitetos cocriando novos valores por meio da reimaginação, com uma mentalidade de abundância.
Ao ir além do foco em produtos para criar uma plataforma, a DBS adotou uma abordagem de ecossistema que prosperou na solução de "trabalhos a serem feitos" ou problemas que os clientes estavam tentando resolver.
Transformando a liderança para
transformar as organizações
Transformar uma organização em uma entidade próspera, capaz de proporcionar crescimento sustentável e inclusivo, requer uma abordagem abrangente para a transformação da liderança, começando pela rede sênior de equipes de liderança. Mais especificamente, isso normalmente requer o envolvimento dos três níveis mais altos da organização: a equipe de liderança da empresa, as equipes de liderança das principais unidades de negócios e funcionais e as equipes de liderança das unidades primárias dentro de cada uma das principais unidades, bem como grupos de governança entre unidades. Em grandes organizações, isso pode incluir os 500 a 1.000 líderes mais seniores da empresa.
Um aspecto importante é que essa mudança precisa ocorrer voluntariamente! A maioria de nós não pode ser instruída a mudar, portanto, um bom processo de transformação se desenvolverá de forma emergente, permitindo que as pessoas reconheçam que estarão em melhor situação individual e coletivamente como um resultado da transformação de si mesmos. É assim que eles começarão a abraçar e adotar novas mentalidades, capacidades e práticas individualmente; a cocriar e implementar novas definições de papéis de liderança, planos de carreira, incentivos e gerenciamento de desempenho focados em trabalhar como uma rede de equipes de liderança; e reimaginar seus negócios, organizações e ecossistemas para desbloquear novos níveis de desempenho e impacto.
Um programa de transformação de liderança desenvolvido para envolver e transformar a liderança sênior de uma empresa global pode incluir os seguintes elementos:
Descoberta e projeto iniciais
Monte uma equipe de transformação de liderança para orientar o esforço, definir as metas e o impacto desejado e criar a arquitetura geral do programa de transformação. Nessa fase inicial, avaliar a prontidão dos líderes também é fundamental. As equipes precisam saber onde estão hoje e onde gostariam de estar para realizar todo o seu potencial.
Introdução imersiva
Uma experiência introdutória de talvez três a quatro dias com grupos mistos de líderes de toda a empresa envolverá os líderes, catalisará as descobertas iniciais e gerará impulso e conexão.
Jornadas da equipe de liderança
Suporte de coaching para cada equipe de liderança na rede, começando com os primeiros a entrarem na jornada, em três níveis: para líderes individuais dentro da equipe, para a equipe de liderança como um todo e como a equipe de liderança envolve as pessoas tanto dentro da unidade organizacional que lidera quanto além das fronteiras organizacionais tradicionais.
Jornada coletiva
Uma mudança da hierarquia gerencial tradicional em silos e politizada para uma rede de equipes de liderança plana, aberta e colaborativa em toda a empresa que, com o tempo, evolui para uma comunidade de liderança que opera com a nova abordagem em toda a organização.
Desenvolvimento de profissionais internos
Uma comunidade interna de coaches de transformação de liderança pode ajudar a ampliar a nova abordagem de liderança para líderes de nível médio, de linha de frente e informais em toda a empresa.
À medida que os líderes se tornarem mais autoconscientes e adotarem mentalidades e práticas novas e mais capacitadoras, eles desenvolverão a capacidade de adaptação aplicando essas práticas para reimaginar a forma como trabalham dentro de cada equipe de liderança e como uma rede de equipes de liderança. Eles trabalharão coletivamente para desenvolver sua base, modelo operacional e modelo de negócios para se tornarem uma organização próspera.
Seu progresso em direção à construção de uma organização próspera por meio da transformação coletiva da liderança deve ser medido em três níveis, cada um deles baseado no anterior: (1) mudanças na mentalidade e no comportamento da liderança; (2) lançamento ou aceleração de iniciativas de transformação empresarial e organizacional; e (3) impacto holístico para todas as partes interessadas.
A história está repleta de casos em que o impossível, ou até mesmo o inimaginável, se torna realidade. Quando esses momentos acontecem, as barreiras mentais e emocionais se rompem, permitindo que outros sigam o exemplo. Já estamos vendo algumas organizações evoluírem e se transformarem para atender às demandas de crescimento sustentável e inclusivo. Mais e mais empresas seguirão seu exemplo.
Os líderes que desenvolvem as novas capacidades e mentalidades discutidas neste artigo podem oferecer a qualquer organização um enorme potencial como catalisadores e facilitadores da criação de valor. A jornada emergente de transformação da liderança convida os líderes seniores a adotar e aplicar novos princípios e práticas pessoalmente, em suas equipes e em toda a organização. Demonstrando novas mentalidades e comportamentos, eles são capazes de aproveitar os reservatórios de energia, paixão e engenhosidade organizacionais; aprimorar e acelerar todo o portfólio empresarial de iniciativas de desempenho e transformação; e desbloquear novos níveis de valor para clientes, funcionários, investidores e outras partes interessadas.
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