Até mesmo os problemas mais difíceis têm solução - ou resultados melhores do que os alcançados até agora. Veja como os melhores solucionadores de problemas decifram o código:
Grandes solucionadores de problemas são criados, não nascem.
Foi isso que descobrimos depois de estudar muito a resolução de problemas com cases de líderes dos setores empresarial, sem fins lucrativos e de políticas. Esses líderes aprendem a adotar uma mentalidade particularmente aberta e curiosa e aderem a um processo sistemático para resolver até mesmo os problemas mais inescrutáveis. Eles são fantásticos solucionadores de problemas em qualquer condição. E quando as condições de incerteza estão em seu auge, eles estão em seu melhor momento.
Seis abordagens que se reforçam mutuamente são a base de seu sucesso:
(1) sempre orientados pela curiosidade
(2) ser imperfeccionista, com alta tolerância à ambiguidade;
(3) ter uma visão "olho de libélula" do mundo, para enxergar através de várias lentes;
(4) entender o comportamento atual e fazer experimentos incansavelmente;
(5) explorar a inteligência coletiva, reconhecendo que as pessoas mais inteligentes não estão na sala; e
(6) praticar o "mostrar e contar", pois a narração de histórias gera ação (exposição).
Veja como eles fazem isso.
1. Seja sempre curioso
Como qualquer pai ou mãe sabe, as crianças de quatro anos são incessantes perguntadoras. Pense nos intermináveis "porquês" que tornam as crianças pequenas tão encantadoras - e incansáveis. Para os mais novos, tudo é novo e extremamente incerto. Mas eles estão em uma missão de descoberta e estão determinados a descobrir as coisas. E eles são bons nisso! Essa curiosidade de alta energia é o motivo pelo qual temos prateleiras altas e garrafas à prova de crianças.
Quando se deparar com uma incerteza radical, lembre-se de sua criança de quatro anos ou canalize a criança de quatro anos que existe dentro de você. E pergunte incansavelmente: "Por que isso acontece?" Infelizmente, em algum lugar entre a pré-escola e o mundo profissional, tendemos a parar de perguntar. Nosso cérebro começa a se orientar basicamente por padrões que funcionaram para nós e para outros seres humanos no passado. É por isso que uma técnica simples, que vale a pena empregar no princípio da solução de problemas é simplesmente fazer uma pausa e perguntar por que as coisas são como são, até chegar à raiz do problema.
Os vieses humanos naturais na tomada de decisões, incluindo os vieses de confirmação, disponibilidade e ancoragem, muitas vezes nos levam a fechar o leque de possibilidades de soluções muito cedo. Soluções melhores e mais criativas vêm da curiosidade sobre o leque mais amplo possível de respostas.
Uma sugestão simples para gerar mais curiosidade na solução de problemas em equipe é colocar um ponto de interrogação atrás das hipóteses iniciais ou das primeiras respostas. Esse pequeno artifício é surpreendentemente poderoso: ele tende a incentivar vários caminhos de solução e coloca o foco, corretamente, na montagem de evidências. Também recomendamos sessões de tese/antítese, ou equipe vermelha/equipe azul, nas quais você divide um grupo em equipes opostas que argumentam contra as primeiras respostas - que normalmente são conclusões mais tradicionais e têm maior probabilidade de vir de um padrão convencional. Por que essa solução é melhor? Por que não aquela?
Descobrimos que os melhores resultados vêm da aceitação da incerteza. A curiosidade é o motor da criatividade.
2. Tolere a ambiguidade - e mantenha a humildade!
Quando pensamos em solucionadores de problemas, muitos de nós tendem a imaginar um engenheiro brilhante e equilibrado. Podemos imaginar um gênio que sabe o que está fazendo e aborda um problema com propósito. A realidade, porém, é que a maioria das boas soluções de problemas envolve muitas tentativas e erros; é mais parecido com a aparente aleatoriedade do futebol do que com a precisão da programação linear.
Formamos hipóteses, mergulhamos nos dados e, em seguida, trazemos à tona e refinamos (ou descartamos) nosso palpite inicial sobre a resposta. Isso requer, acima de tudo, uma aceitação da imperfeição e uma tolerância à ambiguidade, além de um senso de probabilidade de jogador.
O mundo real é altamente incerto. A realidade se desdobra como um produto complexo de eventos inesperados e reações humanas. O impacto da COVID-19 é apenas um exemplo: lidamos com os efeitos econômicos e de saúde da doença e suas interações complexas, praticamente sem conhecimento prévio. Temos que nos sentir confortáveis com a estimativa de probabilidades para tomar boas decisões, mesmo quando essas suposições são imperfeitas. Infelizmente, temos muitas evidências que mostram que os seres humanos não são bons estatísticos intuitivos. As suposições baseadas no instinto podem ser extremamente erradas. É por isso que um dos segredos para operar em ambientes incertos é a percepção de que nosso conhecimento é sempre provisório e incompleto - e que pode exigir revisão à luz de novas evidências.
Pesquisas recentes mostram que somos melhores na solução de problemas quando pensamos em termos de probabilidades em vez de certezas. Por exemplo, quando o órgão de pesquisa australiano Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation (CSIRO), que possuía uma patente essencial sobre o protocolo de Internet sem fio, solicitou royalties a grandes empresas, foi inicialmente rejeitado. A CSIRO apostou que poderia recorrer aos tribunais para proteger sua propriedade intelectual porque estimou que precisava de apenas 10% de chances de sucesso para que essa fosse uma boa aposta, considerando os custos legais e o provável retorno. Ela melhorou suas chances escolhendo o mais fraco dos violadores de PI e selecionando uma jurisdição legal que favorecia os demandantes. Esse raciocínio probabilístico valeu a pena e acabou resultando em acordos para a CSIRO que excederam 500 milhões de dólares. A tolerância à ambiguidade e a disposição de jogar com as probabilidades ajudaram a organização para uma formidável solução.
Para adotar o imperfeccionismo com esse pensamento, comece desafiando as soluções que implicam certeza. Você pode fazer isso da maneira mais agradável possível, fazendo perguntas como "Em que teríamos que acreditar para que isso fosse verdade?" Isso traz à tona suposições implícitas sobre probabilidades e facilita a avaliação de alternativas. Quando a incerteza for grande, veja se é possível fazer pequenos movimentos ou adquirir informações a um custo razoável para chegar a um conjunto de soluções.
O conhecimento perfeito é escasso, especialmente para problemas complexos de negócios e da sociedade. Aceitar a imperfeição pode levar para uma solução de problemas mais eficaz. É praticamente obrigatório em situações de grande incerteza, como no início de um processo de solução de problemas ou durante uma emergência.
3. Veja o mundo pelos olhos de uma libélula
A percepção do olho da libélula é comum aos grandes solucionadores de problemas. As libélulas têm olhos grandes e compostos, com milhares de lentes e fotorreceptores sensíveis a diferentes comprimentos de onda de luz. Embora não saibamos exatamente como seus cérebros de inseto processam todas essas informações visuais, por analogia, elas veem várias perspectivas não disponíveis para os seres humanos. A ideia de um olho de libélula que capta 360 graus de percepção é um atributo de "superprevisores" - pessoas, muitas vezes sem experiência no domínio, que são as melhores na previsão de eventos.
Pense nisso como se estivesse ampliando a abertura de um problema ou vendo-o por meio de várias lentes. O objetivo é enxergar além dos padrões familiares nos quais nossos cérebros que reconhecem padrões querem reunir as percepções. Ao ampliar a abertura, podemos identificar ameaças ou oportunidades além da periferia da visão.
Considere o surto de HIV na Índia no início da década de 1990 - uma grande ameaça à saúde pública. Ashok Alexander, diretor da Iniciativa contra a Aids na Índia da Fundação Bill e Melinda Gates, forneceu um exemplo brilhante não apenas de visão, mas também de visão de libélula. Diante de um mapa social complexo com uma taxa de infecção que aumentava rapidamente, ele ampliou a definição do problema, passando de um modelo epidemiológico tradicional de transmissão do HIV em "pontos críticos" conhecidos para um modelo em que as profissionais do sexo que enfrentavam a violência se tornaram o centro das atenções.
Essa abordagem levou à "solução Avahan", que abordou um conjunto mais amplo de pontos de alavancagem ao incluir o contexto sociocultural do trabalho sexual. A solução foi implementada em mais de 600 comunidades e, por fim, foi creditada a prevenção de 600.000 infecções. A perspectiva médica restrita era sensata e esperada, mas não explorava a questão relacionada à violência contra profissionais do sexo, que produzia um conjunto de soluções mais rico. Muitas vezes, um segredo só é revelado quando se analisa um problema sob várias perspectivas, inclusive algumas que inicialmente parecem ordinárias.
O segredo para desenvolver uma visão de olho de libélula é "olhar de fora" em vez de dentro quando se deparar com problemas de incerteza e oportunidade. Use o ecossistema mais amplo (visão holística) como ponto de partida. Isso o incentivará a conversar com clientes, fornecedores ou, melhor ainda, com participantes de um setor ou espaço diferente, mas relacionado.
Percorrer a jornada do cliente com o pensamento de design em mente é outra maneira poderosa de obter uma visão de 360 graus de um problema. Mas lembre-se: quando os tomadores de decisão enfrentam prazos ou recursos altamente restritos, eles podem ter que estreitar a abertura e fornecer uma resposta convencional e restrita (survival of the fittest).
4. Entender o comportamento atual
O comportamento atual é o que realmente acontece em um tempo e lugar, não o que era o comportamento potencial ou previsto. Problemas complexos não revelam seus segredos facilmente. Mas isso não deve impedir que os solucionadores de problemas explorem se as evidências sobre as facetas de um problema são suficientes. Você pode pensar nessa abordagem como uma de criar dados em vez de apenas procurar o que já foi coletado. Isso é fundamental para a entrada em um novo mercado - ou para a criação de um novo mercado. Também é útil se você perceber que a análise de dados antigos está levando a soluções obsoletas.
A maioria das equipes de solução de problemas tem dilemas gêmeos de incerteza e complexidade. Para as empresas que ambicionam vencer no grande desconhecido em um segmento emergente - como carros elétricos ou veículos autônomos, em que o mercado não está totalmente estabelecido -, a boa solução de problemas geralmente envolve a criação de experimentos para reduzir as principais incertezas, e não apenas confiar nos dados existentes. Cada movimento (como a compra de IP ou a aquisição de um fornecedor de componentes) e cada experimento (incluindo testes fechados na estrada) não apenas fornecem informações adicionais para a tomada de decisões, mas também desenvolvem recursos e ativos que dão suporte a outras etapas. Com o tempo, seus experimentos, incluindo alianças e aquisições, passam a se assemelhar a escadas que levam à meta ou ao abandono da meta. As organizações que solucionam problemas podem se lançar em novos espaços altamente incertos, criando informações, ativos fundamentais e confiança à medida que avançam.
Os solucionadores de problemas que assumem riscos encontram um caminho de solução por meio de experimentos constantes. Os estatísticos usam o valor esperado de informações perfeitas (VEIP) para mostrar o valor de obter informações adicionais que normalmente vêm de amostras e experimentos, como respostas a mudanças de preço em mercados específicos. O Teste A/B é uma ferramenta poderosa para fazer experimentos com preços, promoções e outros recursos e é particularmente útil para mercados digitais e bens de consumo. Os mercados on-line facilitam os testes A/B. No entanto, a maioria dos mercados convencionais também oferecem oportunidades para imitar a segmentação do mercado e usá-la para testar diferentes abordagens.
A mentalidade necessária para ser um experimentador inquieto é consistente com a noção de "falhar rápido" nas start-ups. Isso significa que você obtém rapidamente a afirmação ou a rejeição do produto e do cliente por meio de testes beta e ofertas de teste. Não encare a falta de dados externos como um impedimento - na verdade, ela pode ser um presente, pois os dados que podem ser comprados quase sempre vêm de uma forma convencional de atender às necessidades e também estão disponíveis para seus concorrentes. Seus próprios experimentos permitem que você gere seus próprios dados; isso lhe dá insights que outros não têm . Se for difícil (ou antiético) fazer experimentos, procure os "experimentos naturais" proporcionados por diferentes políticas em locais semelhantes. Um exemplo seria comparar os resultados em cidades gêmeas.
5. Aproveite a inteligência coletiva e a sabedoria da multidão
É um erro pensar que em sua equipe você tem as pessoas mais inteligentes da sala. Elas não estão lá. Elas invariavelmente estão em outro lugar. Nem precisam estar lá se você puder acessar a inteligência delas por outros meios. Em um mundo em constante mudança, onde as condições podem evoluir de forma imprevisível, o crowdsourcing convida as pessoas mais inteligentes do mundo para trabalhar com você.
Por exemplo, ao buscar um algoritmo de aprendizado de máquina (machine-learning) para identificar espécies e quantidades de peixes capturados em barcos de pesca, a Nature Conservancy (TNC) recorreu ao Kaggle e ofereceu um prêmio de 700 mil reais para o melhor algoritmo. Essa oferta atraiu 2.293 equipes de todo o mundo. A TNC agora usa o algoritmo vencedor para identificar tipos e tamanhos de peixes capturados em barcos de pesca na Ásia para proteger o atum do Pacífico e outras espécies ameaçadas de extinção.
A solução de problemas por meio de crowdsourcing é também conhecida de outra forma: benchmarking. Quando Sir Rod Carnegie era CEO da Conzinc Riotinto Australia (CRA), ele estava preocupado com os custos de paradas não programadas de caminhões pesados, principalmente daqueles que precisavam trocar pneus. Ele perguntou à sua equipe de gerentes quem era o melhor do mundo na troca de pneus; a resposta foi a Fórmula 1, a competição de automobilismo. Uma equipe viajou para o Reino Unido para aprender as melhores práticas de troca de pneus nos boxes das pistas de corrida e, em seguida, implementou o que aprendeu a milhares de quilômetros de distância, na região de Pilbara, na Austrália Ocidental. A equipe mais inteligente para esse problema não estava no setor de mineração.
É claro que, embora o crowdsourcing possa ser útil quando o pensamento convencional produz soluções muito caras ou incompletas para o desafio em questão, ele tem suas limitações. Um bom crowdsourcing leva tempo para ser implementado, pode ser caro e pode indicar aos seus concorrentes o que você está fazendo. Cuidado com os custos ocultos, como a divulgação inadvertida de informações e a necessidade de filtrar grandes volumes de sugestões irrelevantes e inferiores para encontrar a joia rara de uma solução.
Aceite que não há problema em recorrer a diversas experiências e conhecimentos diferentes dos seus. Comece com sessões de brainstorming que envolvam pessoas de fora da sua equipe. Experimente competições de crowdsourcing mais amplas para gerar ideias. Ou traga talentos de aprendizagem profunda (deep learning) para ver quais insights existem em seus dados que as abordagens convencionais não trouxeram à tona. Quanto mais amplos forem os círculos de informações que você acessar, maior será a probabilidade de suas soluções serem novas e criativas.
6. Mostre algo e conte uma história para estimular a ação
Mostrar e contar é uma forma de conectar seu público com o problema e, em seguida, usar combinações de lógica e persuasão para obter ação.
A mentalidade de mostrar e contar visa trazer os tomadores de decisão para um domínio de solução de problemas que você criou. Uma equipe da Nature Conservancy, por exemplo, estava apresentando uma proposta pedindo a uma fundação filantrópica que apoiasse a restauração de recifes de ostras. Antes da apresentação, a equipe levou 17 baldes plásticos com água para a sala de reuniões e os colocou ao redor do perímetro. Quando os membros da equipe da fundação entraram na sala, imediatamente quiseram saber para que serviam os baldes. A equipe explicou que a restauração de recifes de ostras melhora muito a qualidade da água porque cada ostra filtra 17 baldes de água por dia. Os estoques de peixes melhoram, e as ostras também podem ser colhidas para ajudar a fazer com que a economia funcione. Os tomadores de decisão foram trazidos para o domínio da solução de problemas por meio de apresentações. Eles aprovaram o financiamento solicitado e adoraram a dimensão física do problema que estavam resolvendo.
Os solucionadores de problemas iniciantes mostram seu processo analítico e matemático para convencê-lo de que são inteligentes. Isso pode ser chamado de uma apresentação ansiosa de conhecimento.
Já os solucionadores de problemas experientes lhe mostram algo diferente. A solução de problemas mais elegante é aquela que torna a solução óbvia. Resolver um problema significa simplesmente representá-lo de forma a tornar a solução transparente.
Para melhorar sua capacidade de mostrar algo e contar uma história, comece por ter clareza sobre a ação que deve resultar de sua solução de problemas e descobertas: a ideia principal para a mudança. Em seguida, encontre uma maneira de apresentar sua lógica visualmente para que o caminho para as respostas possa ser debatido e adotado. Apresente o argumento de forma emocional e lógica e mostre por que a ação preferida oferece um equilíbrio atraente entre riscos e recompensas. Mas não pare por aí. Explique os riscos da inação, que geralmente têm um custo mais alto do que as ações imperfeitas.
A mentalidade dos grandes solucionadores de problemas é tão importante quanto os métodos que eles empregam. Uma mentalidade que estimula a curiosidade, aceita a imperfeição, recompensa uma visão de olho de libélula do problema, cria novos dados a partir de experimentos e da inteligência coletiva e impulsiona a ação por meio de uma narrativa convincente de mostrar e contar cria novas possibilidades radicais sob altos níveis de imprevisibilidade. É claro que essas abordagens podem ser úteis em uma ampla gama de circunstâncias, mas em tempos de grande incerteza, elas são essenciais.
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